آيا شما مدير كارآمد و بهره‌وري هستيد ؟ آيا مي‌دانيد مديران بهره ور چه ويژگي‌هايي دارند ؟به 24 ويژگي مديران بهره ور كه در پي مي‌آيد توجه كنيد و هر كدام از اين ويژگيها كه در شما موجود مي‌باشد علامت بزنيد اين ويژگي‌ها چنين‌اند ؟
 -1 فرهنگ سازماني ؛ فرهنگ ملي و فرهنگ جهاني را به خوبي مي‌شناسد و براي رسيدن به توسعه فرهنگي با دانايي عمل مي‌كند .
 -2 به تمام زواياي كار و محيط پيرامون خود نگاه سيستمي و شبكه‌اي دارد .
 -3 به نيازهاي انساني كاركنان توجه دارد و به ارزش هاي والاي انساني ارج مي‌نهد .
 -4 كاركنان را به كاربرد طيف‌هاي گوناگون دانش ( خرد ؛ معرفت )تشويق مي‌كند .
 -5به هم افزايي ( سينرژي ) در فكر و عمل ؛ اعتقاد قلبي دارد .
 -6 زمينه‌هاي اصلاح نگرش‌هامهارتهاو افزايش دانش خود و كاركنانش را فراهم مي‌آورد
 -7صلاحيت‌هاي حرفه‌اي و فني دارد ( در خصوص حرفه خود ؛شانه به شانه آخرين فنون حركت مي‌كند )
 -8 در پي اصلاحات است و مي‌داند اصلاحات را از كجا آغاز و در كجا متوقف كند .
 -9 مستمراً در پي شكوفايي استعدادهاي خود و كاركنانش است .
 -10 براي روشن ماندن موتور سازمانش ؛ همواره خود انگيخته و پرانگيزه عمل مي‌كند و كاركنان را انگيزه مند مي‌سازد .
 -11پيش قدم ؛ خود آغاز گر ؛ خود پيش برنده ؛ خود ناظر و خود ارزشياب است و ديگران را نيز به اين امر دعوت مي‌كند .
 -12 رويارويي با مشكلات را دوست دارد و مي‌خواهد قابليت‌هاي خود و كاركنانش را در اين زمينه‌ها بيازمايد
 -13هدف گرا ؛ فرايند گرا ؛ پيشرفت گرا و توفيق گراست .
 -14 چشم انداز مشاركتي دارد و افكارش را با كاركنان در ميان مي‌گذارد و از انديشه‌هاي خوب آنان براي ارتقاء سازمان بهره مي‌جويد .
 -15موازنه‌هاي معقولي بين استعدادها و انتظارات ؛ قابليت‌ها ؛ امكانات و ....... برقرار مي‌كند .
 -16 مديريت اختلاف را به معناي واقعي مي‌شناسد و براي مشاجرات از طريق مذاكره و تعامل عمل مي‌كند .
 -17كارها را به نحو اثر بخش واگذار مي‌كند ( وظايف و مسئوليت‌ها و اختيارات مناسب را به طور صحيحي ؛ منطقي و به روشني تعريف مي‌كند .
 -18 براي رفع ؛ تنگناها ؛ محدوديت‌ها ؛ خلاءها و نارسايي‌ها ؛ بي‌وقفه مي‌كوشد و فرصت‌ها و تهديدها را به خوبي مي‌شناسد .
 -19 تدابير پيشگرانه و تصحيح كننده را به خوبي تنظيم و اعمال مي‌كند .
 -20 پيوسته بر پيشرفت كارطراحي؛ برنامه هاي عملياتي ؛ بودجه‌ها و هزينه‌ها نظارت دارد و به هدايت مستمر ؛‌ نظارت مستمر وارزشيابي مستمر كليه امور مي‌پردازد .
 -21 نوآوري و خلاقيت را در تمام سطوح كاركنان تشخيص مي‌دهد و زمينه‌هاي پرورش و گسترش اين خلاقيت‌ها را فراهم مي‌آورد .
 -22 بحران‌ها را مي‌شناسد و در اوقات بحراني ؛ با شاخص‌ها و پيچيدگي‌هاي معلوم و نامعلوم ؛ با قاطعيت و مهارت برخورد مي‌كند .
 -23 دربرنامه‌ريزي‌هاي راهبردي سازمان ؛ كارگروهي و بازخورد گرفتن از بدنه را يك اصل مي‌داند .
 -24 به فن آوري ارتباطات ( ICT) و توسعه معقول و متناسب آن در سازمان معتقد است .


به نقل از: اينترنت

عوامل حياتي موفقيت تيم

پيتــرزوكاپنزاستدلال كرده اند كه تيم ها مي توانند به شرط تامين نيازهاي عمده خود، موفق باشند (3). مهمترين اين عوامل حياتي موفقيت عبارتست از:

1 - تشويق و پايداري 2 - تغيير فرهنگ 3 - آموزش 4 - حمايت خارجي.

همچنين بيرلين و همكاران موفقيت يا شكست تيم ها را وابسته به متغيرهاي زمينه اي (وضعي) مي دانند. به زعم آنها، اين زمينه شامل شبكه اي از سيستم هاي حمايتي است كه تيم را احاطه كرده اند. اين سيستم هاي حمايتي عبارتند از:
! حمايت و تعهد مديريت ارشد از مفهوم كار تيمي؛

! حمايت مديران ميانـي و سرپرستان مستقيم تيم ها؛

! تعيين اهداف و اولويتهاي تيمي؛

! طراحي نظام ارزيابي عملكرد (تعيين روشهاي سنجش افراد و تيم ها)؛

! طراحي نظام آموزشي؛

! طراحي نظام پاداش (پرداخت مبتني بر عملكرد)؛

! نظام يكپارچه سازي (ابزارها و روشهايي كه به هماهنگي ميان اعضا و تيم ها و نيز ميان خود تيم ها مي پردازد)؛

! ساختار سازماني.

از طرف ديگر ريچاردسون (Elliot Richardson) كه در پنج كابينه رياست جمهوري آمريكا عضويت داشته است علل كارايي و موفقيـت تيم ها را در عوامل زير مي داند(6):

1 - شفافيت اهداف تيم و نحوه انتقال آن به ساير افراد: اولين و مهمترين مشخصه يك هدف ، شفافيت است. شفافيت تاكيد بر داشتن هدف عملياتي معيني است كه بايد در بالاترين قطعيت ممكن بيان شود.

2 - قدرداني از اعضاي تيم: به اين معني كه سازمان نه تنها بايد نقش آنها را مشخص

سازد بلكه در جايي كه خوب عمل مي كنند از خدمات فني آنها نيز بايد قدرداني شود.

3 - همسوسازي عمليات با موارد 1و2: علاوه بر شفاف سازي اهداف و قدرداني از افراد، القا احساس اهميت و ارزش كار انجام شده توسط افراد است.

اگر افراد نسبت به انجام امور احساس خوبي نداشته باشند نمي توان انتظار موفقيت را داشت.

4 - نظام تشويق و تنبيه: نظام تشويق و تنبيه سازمان به جاي اينكه فعاليتهاي رقابتي را ترويج كند، بايد مشوق تلاشهاي جمعي باشد. ارتقاي مقام، افزايش حقوق و ساير اقدامات تشويقي بايد برمبناي كارآمدي كاركنان به عنوان عضو تيم صورت گيرد.

5 - وجود صداقت و اعتماد بين اعضاي تيم: فقدان اعتماد، تمركز ذهني و انرژي تيم را به سمت ديگري خارج از اهداف عملكردي منحرف و معطوف مي سازد. تيم حالت سياسي به خود گرفته و ارتباطات به صورت حفاظت شده درآمده و صدمه مي بيند. از اين رو، تسهيم دانش و بينش كه مهمترين مزيت تيم هاست اهميت خود را از دست مي دهد.

6 - ساختار نتيجه مدار: عامل كليدي و موثر ديگر در موفقيت و كارايي تيم ها، ساختار خود تيم است. اهميت ساختار در بودن يا نبودن نيست. بلكه اهميت آن در داشتن چارچوب مناسب براي نيل به اهداف عملكردي است. تيم مي تواند داراي چندين ساختار متفاوت باشد. از اين رو، براي تعيين نوع و ساختار يك تيم، به سوال زير ضروري است كه: »نتيجه مورد انتظار يا هدف تلاشهاي جمعي در سطح كلان و كلي چه بايد باشد«؟ در پاسخ سوال فوق سه نوع هدف كلي براي تيم ها مي توان برشمرد كه ساختار هركدام نيز باتوجه به ويژگي 

نوع تيم و خصوصيات افراد تيم متفاوت خواهد بود(6):

1 - تيـم هاي حل مشكل: اولين هدف ايجاد تيم ها، حل مشكلات در شرايط فعلي (موجود) است. وقتي اين هدف تلاشهاي جمعي تيم باشد، مهمترين ويژگي موردنياز تيم »اعتماد« است. هر عضو تيم بايستي انتظار و اعتقاد داشته باشد كه برخوردها در بين اعضا صادقانه بوده و متضمن وحدت است. هركدام از اعضا بايد اعتقاد داشته باشند كه تيم در بررسي مسائل داراي ثبات كافي بوده و از پختگي لازم برخوردار است و هر عضو باارزش بوده و از احترام برخوردار خواهد بود.

ويژگيهاي اعضا: افرادي كه در اين گونه تيم ها حضور دارند مي بايست داراي چندين مشخصه و ويژگي زير باشند:

الف - افـرادي باهوش باشند، به اين مفهوم كه به اندازه كافي به مفاهيم توجه داشته و ضمن شناسايي ارتباطات داراي قوه تحليل گري نيز باشند تا بتوانند مسائل را مورد بررسي قرار دهند؛

ب - بتوانند نقاط بحراني مسائل را تشخيص داده و در بوروكراسي گم نشوند؛

ج - به نيازهاي رواني ساير اعضاي تيم حساس باشند؛

د - توانايي ايجاد اعتماد بين اعضا را داشته باشند.

2 - تيم هاي خلاق: وقتي كه هدف كلان تيم، خلاقيت باشد، آنگاه ويژگي ضروري در ساختار آن »خودمختاري« در عمل است. تمركز در فرايند عملكرد تيم هاي خلاق، كشف امكانات و جايگزينها است. خلاقيت به

معني رهاكردن تفكر معمول است. بنابراين، براي اينكه يك تيم خلاق درست كار كند لازم

دست مي زنند و مهارت يكديگر را براي انجام شغل مورد نظر تاييد مي كنند. در واقع تيم هاي خود مديريتي ، از بسياري از جهات خود را اداره مي كنند و نيازي به سرپرست ندارند. در عوض ، معمولاً رهبر تيم در برخورد با سطوح بالاي مديريت، به عنوان نماينده تيم عمل مي كند.

اگرچه مزاياي بالقوه به كارگيري تيم هاي خود مديريتي قابل ملاحظه است، ولي اجراي تيم هاي خود مديريتي مستلزم تغيير ساختار سازماني است. براي موفقيت تيم ها، تعديلات شخصي و سازماني بسياري بايد صورت پذيرد. نحوه انجام اين تعديلات، در ميزان مزايايي كه از تشكيل تيم هاي جديد به دست مي آيد، موثر است. زماني كه تيم هاي خود مديريتي به صورت موفقيت آميزي

شكل بگيرند، مزاياي ذيل را براي سازمان به ارمغان خواهند آورد (3):

! بهبود بهره وري؛

! بهبود كيفيت خدمات؛

! واكنش سريع به تغييرات فناوري؛

! كاهش طبقات شغلي؛

! كاهش لايه هاي مديريت در سطح سرپرستي؛

! چند مهارتي شدن نيروي كار؛

! بهره برداري بهينه از منابع انساني سازمان؛

! كاهش جابه جايي شغلي؛

! كاهش غيبت كاركنان؛
! افزايش يادگيري سازماني؛

! تسهيم دانش و بينش كاركنان (رسيدن به مرز كاراي دانايي جمعي)؛

! تسهيل در مستندسازي فرايندي؛

! تسهيل در پياده سازي نظام پيشنهادات؛

! بهبود نگرش افراد نسبت به كار.

مدل فرايندي تيم سازي در سازمانها

در هر سازماني براي موفقيت تيم ها و نهادينه كردن فعاليت آنها در كليه سطوح سازماني نياز به يك مدلي براي شروع كار وجود دارد. شايد اولين سوالي كه در اين مدل بايد مطرح شود اين است كه آيا هر سازماني نيازمند تيم هاي كاري است؟ براي پاسخ به سوال فوق مي توان همان اصل مشهور مديريتي را دوباره در ذهن مجسم كرد»بستگي به شرايط دارد«. لذا بهتر است با ديد انتقـادي به فرايند تيم سازي طبق مدل زير پرداخته شود. فرايند تيم سازي شامل هشت مرحله است (شكل 2)

مرحله اول: تعيين اهداف سازمان: سازمان براي رسيدن به چه چيزي تلاش مي كند؟ فلسفه وجودي سازمان چيست؟ مرحله دوم: ارزيابي امكان پذيري: آيا ماهيت فعاليتهاي سازمان با روح كار تيمي همساني و هماهنگي دارد؟ آيا سازمان جهت رسيدن به هدف، نياز به ايجاد تيم و همچنين طراحي سيستم دارد؟ براي چه مدتي؟ آيا ارزشها و هنجارهاي حاكم بر مدل ذهني افراد، تعهد نسبت به تيم ها را تقويت يا تضعيف مي كند؟

مرحله سوم: شناسايي اولويتها: نيازهاي حياتي سازمان كدامها هستند؟ در كجا تيم ها بيشتر اثربخشي دارند؟

مرحله چهارم: كشف موانع تيم سازي و رفع آنها: فقدان چه مهارتها، ويژگيهاي فرهنگي و فرايندي ممكن است تيم ها را محدود كند؟ نقش تيم ها در دستيابي به اهداف سازمان چقدر است؟

مرحله پنجم: شروع كار با تيم كوچك: در كدام

بخش سازمان بهتر است در ابتدا روش تيمي را به كار برد؟

منبع: اينترنت

تيم ها نسبت به سازمانهاي سنتي داراي قدرت انعطاف بيشتر بوده و در برابر محيط در حال تغيير بهتر پاسخگو هستند.

امروزه بسياري از شركتهاي آمريكايي و اروپايي باتوجه به تجربه ژاپن به سمت نهادينه كردن فرهنگ تيمي روي آورده اند.

مهمترين مزيت تيم هاي كاري اين است كه آنها مي توانند در رابطه با نيازهاي محيط به سرعت واكنش نشان مي دهند.

تيم هاي كاري موجب بهبود كيفيت زندگي كاري مي شوند و در ارتقا عملكرد رقابتي نيز سهم بسزايي دارد.

در تيم هاي كاري اثربخش اعضا نسبت به اهداف تيم متعهدند و مي دانند كه چگونه باهم كار كنند تا اهداف تحقق يابد.

افراد باعضويت در تيم ها دانش و بينش خود را افزايش مي دهند و در نتيجه اين امر موجب افزايش خلاقيت در سازمان مي گردد.

چكيده

سازمانها همان گونه كه به بازسازي خود مي پردازند تا بتوانند موثرتر و با راندمان بهتر به رقابت بپردازند، بــه سوي تيم ها نيز روي آورده اند تااز ذوق و قريحه كاركنان به نحوي بهتر بهره ببرند. مديران دريافته اند كه تيم ها نسبت به سازمانهاي سنتي و شكلهاي ديگر گروههاي كاري داراي قدرت انعطاف بيشتر بوده و در برابر محيط درحال تغيير بهتر پاسخگو هستند. لذا تيم ها مي توانند به عنوان منبعي براي رضايت شغلي به كار گرفته شوند. همچنين آنها براي مديران ابزار موثري هستند تا بتوانند مشاركت كاركنان را بهبود بخشيده، اخلاق آنها را متعالي و تنوع نيروي كار را گسترش دهند. نويسنده در اين مقاله ضمن تشريح اهميت موضوع، به تعريف تيم و مراحل شكل گيري و توسعه آن پرداخته و سپس عوامل حياتي و موفقيت تيـم، مشخصـــات تيم هاي موثر و مدل فرايندي تيم سازي را مورد بررسي قرار داده است.