* با رفتارهاي ضد و نقيض، اعتماد زيردستان را از خود سلب نكنيد.

*  از مشورت و نظرخواهي با نيروهای جوان ابايي نداشته باشيد.

* از هر فرصتي براي استخدام و به كار گيري افراد برجسته استفاده كنيد.

*رعايت استانداردهاي محيط كار در كارايي كارمندان مؤثر است.

* در ايجاد فضاي رقابتي سالم، كوشا باشيد.

*   در صورت لزوم با قاطعيت "نه" بگوييد.

* با اصول ساده روانشناسي آشنا شويد.

* با شروع به موقع جلسات، وقت‌شناسي را عملا به حاضرين بياموزيد.

* انتقاد پذير باشيد.

* با بي توجهي، تلاش و زحمات زيردستان را بي ارزش نكنيد.

مقدمه‌

‌ ‌امروزه‌ داشتن‌ كاركنان‌ انعطاف‌پذير، ماهر، و چند مهارت، شايد براي‌ هر مدير و به‌طوركلي‌ براي‌ هر سيستم‌ يك‌ آرزو باشد. وجود اين‌گونه‌ افراد در جريان‌ فعاليتهاي‌ هر مجموعه‌اي‌ مي‌تواند موجبات‌ تسهيل‌ و تسريع‌ در امور و صرفه‌جويي‌ در زمان‌ و حتي‌ در منابع‌ را فراهم‌ آورد. اما چگونه‌ مي‌توانيم‌ صاحب‌ چنين‌ نيروهايي‌ در سازمان‌ شويم‚ راهكارهاي‌ مختلفي‌ براي‌ تحقق‌ اين‌ هدف‌ وجود دارد كه‌ يكي‌ از اين‌ راهكارها چرخش‌ شغلي‌ افراد است.
‌ ‌اگر بتوان‌ افراد را در مشاغل‌ هم‌ خانواده‌ و همگون‌ كه‌ با آنها آشنايي‌ دارند، جابجا كرد، گردش‌ شغلي‌ ايجاد مي‌شود. به‌واسطه‌ اين‌ كار افراد با مشاغل‌ بيشتري‌ آشنا شده‌ و در كار خود از تنوع‌ و گوناگوني‌ بالاتري‌ برخوردار مي‌گردند و انگيزه‌ كار در آنان‌ تقويت‌ مي‌شود.

مفاهيم توانا سازي

» تواناسازي فرايند قدرت بخشيدن به افراد است. در اين فرايند به كاركنان خود كمك  مي كنيم تا حس اعتماد به نفس خويش را بهبود بخشند و بر احساس ناتواني و درماندگي خود چيره شوند. توانا سازي در اين معني به بسيج انگيزه هاي دروني افراد مي انجامد. (وتن و كمرون، 1996). توانا سازي همچنين تشويق افراد به مشاركت بيشتر در اتخاذ تصميم هايي كه بر فعاليتهاي آنان تاثير گذار است. از اين طريق مي توانيم فرصت هائي را براي افراد فراهم آوريم تا نشان دهند كه مي توانند ايده هاي خوبي آفريده و به آن جامه عمل بپوشانند (جان اسميت، 2000، ص1 ).

» تواناسازي به اين معنا است كه افراد را به طور ساده تشويق كنيم تا نقش فعال تري در كار خود ايفا كنند  و تا آنجا پيش روند كه مسئوليت بهبود فعاليتهاي خويش را بر عهده بگيرند و در نهايت به حدي از توان برسند كه بدون مراجعه به مسئول بالاتر بتوانند تصميماتي كليدي اتخاذ نمايند (باقريان، 1381، ص10).

» توانا سازي فراهم آوردن ابزار لازم براي افراد به گونه اي است كه براي آنها قابل فهم باشد و بتوانند از آن در جهت مصالح خود استفاده كنند ( نيكل، 1995، ص 155 ).

» در فرهنگ لغت وبستر از توانا سازي به عنوان تفويض اختيار يا اعطاي قدرت قانوني به سايرين تعبير شده است. ‎‏”كانگر” و“كاننگو” معتقدند هر گونه استراتژي يا تكنيك مديريتي كه به افزايش حق تعيين سرنوشت و كفايت نفس كاركنان منجر شود توانا سازي آنها را در پي خواهد داشت.

» فرهنگ لغت آكسفورد نيز فعل توانا سازي را به عنوان توانا ساختن و به معناي ايجاد شرايط  لازم براي بهبود انگيزش افراد در انجام وظايف خويش، از طريق پرورش احساس كفايت نفس تعريف كرده است. با توجه به موارد ياد شده هر چند تفويض اختيار پايه اصلي فرآيند توانا سازي كاركنان به شمار مي آيد، اما براي تحقق كامل آن شرايط ديگري نيز لازم است. بنابراين توانا سازي فرايندي است شامل دو مرحله:

1-  فرآيند تقويت عزت نفس اعضاي سازمان، از طريق شناسايي و معرفي شرايط و عواملي كه  احساس عدم برخورداري از قدرت را در افراد موجب شده.

بااينكه يكي ازلازمه هاي مديريت,داشتن هوش و ذكاوت بالا ست,امامهارت برقراري ارتباط با ديگران مهمتر از هر چيز ديگري است.

محيط كار,محيطي اجتماعي است كه در آن,داشتن مهارت هاي ارتباطي,نقشي كليدي در موفقيت فرد بازي مي كند.

اكثرافراد براي تحصيل كرده هااحترام قايل هستند,امااز كساني كه خودرا عالم دهر مي دانند,متنفرند.

مديران وسرپرستاني كه به تحصيلات خود فخر ميفروشند,نمي توانند مقبوليتي بين كاركنان به دست آورند. بايد به گونه اي با كاركنان رفتار كرد كه شما را از خودبدانند.

مديران و سرپرستان نه تنها بايدتجربيات خود را به كاركنان انتقال دهندبلكه مي توانند چيزهاي زيادي ازآنان ياد بگيرند. در هر حال,نبايد براي كاركنان خود نمايي كرده ويا طوري باآنان رفتار كنيد كه احساس حقارت كنند.

بسياري از سرپرستان براين باورد كه كاركنان بايد كاملا به آنها تكيه كرده وباورداشته باشند كه تنها مرجع حل تمامي مشكلات,سرپرستان هستند. اين بينش باعث مي شود تا دير يا زود,كاركنان اعتماد خود را نسبت به مديران وسرپرستان از دست بدهند. براي جلب اعتماد كاركنان,اگر چيزي را بلد نيستند ,براحتي بگوييد,نمي دانم

وقتي برنده اي مرتكب اشتباه مي شود, مي گويد:  اشتباه كردم

وقتي بازنده اي مرتكب اشتباه مي شود, مي گويد: تقصير من نبود

برنده ,با جبران اشتباهش تاسف و پشيماني خود را نشان مي دهد.

بازنده,مي گويد>متاسفم<اما در آينده اشتباه خود را تكرار مي كند.

برنده,گوش مي دهد.

بازنده ,فقط منتظر رسيدن نوبت خود براي حرف زدن است.

                                      از كتاب برندگان و بازندگان

                                                سيدني . جي . هريس

۱-عوامل نهفته در پشت هر رفتار را شناسايي کنید.

2- از توانايي کارکنان در واگذاري کار اطمینان کسب کنید.

3- تأخیر در تحقق یک نیاز، فرد را نسبت به آن نیاز حساس تر می کند.

4- صرف برآورده ساختن نیازهاي اولیه افراد، الزاما به معنی انگیزش آنان براي فعالیت مطلوب نیست.

5- سطوح مختلف نیروهاي تاثیرگذار بر افراد را بشناسید.

6- کارها را متنوع، مفید و کامل به افراد محول کنید.

7- به افراد آزادي عمل بدهید و مسئولیت بخواهید.

8- سطح مطلوب کار مورد نظر را تعریف کنید.

9- به طور منظم با کارمندان خود دیدار و گفتگو توجه کنید.

11- کارهاي افراد را ارزشیابی، نقد و بررسی نمایید.

12- سعی کنید سلسله مراتب سازمان را بر اساس انگیزش افراد تنظیم کنید.

13- جنبه هاي مثبت عملکرد افراد را شناسايي و تقویت کنید.

14- از تشویق هاي کلی و مبهم پرهیز کنید. تشویق را متوجه یک کار مشخص کنید.

15-از تحقیر افراد و برخورد با افراد به جاي کار آنها، خودداري کنید.

16- انتقاد و تشویق باید جدا از هم و با روشنی صورت پذیرد.

17- انتظارات خود را از افراد دائما بالا ببرید.

18- انتقادات را با پیشنهادات روشن و مشخص همراه کنید. 

19- از درد دل کردن با افراد پرهیز کنید. هیچ کمکی به ایجاد انگیزه نمی کند.

20- از افراد توانا الگو بسازيد، لیکن افراد را در مقایسه تحقیر نکنید.

21- براي اصلاح و بازرسی کارهاي جاري، برنامه ریزي نمایید تا کارکنان از کنترل منطقی اطمینان حاصل

       کنند.

22- افراد را از اخرین اخبار و اطلاعات در مورد کارشان باخبر کنید.

23- اهداف شرکت را دائما بطور واضح بیان کنید.

24- افراد را در رضایت خاطر ناشي از موفقیت هاي کارشان سهیم کنید. سعی کنید موفقیت را به همکاران

        خود نسبت دهید.

25- در سختی ها خوددار باشید و هرگز از تشویق افراد ساعی دست برندارید.

26- به ادراک افراد از امور توجه کنید نه صرفا ادراک خودتان.

27- براي ارتقاء و پاداش در حد اختیار خود اقدام کنید.

28- روابط دوستانه را در محیط کار توسعه دهید.

29- کارکنان را یاري کنید تا تمام توان خود را در کار، به کار گیرند و از این کار لذت ببرند.

30- از خودتان تصویر فردي با انگیزه و با نشاط را نشان دهید.

31- براي افراد روشن کنید براي کار و شخصیت آنها ارزش قائلید.

هیچ شکی نیست که همگان گاهی اشتباه می کنند ، پس لزومی ندارد به کارمندی که برای اولین بار اشتباهی مرتکب شده است دائم گوشزد کنیم که خطا کرده است .

کارکنان در صورت انجام اشتباه ، احساس شرمندگی کرده و در پی این هستند که اشتباه خود را به هر شیوه ای جبران کنند .

در صورتی که عملکرد ضعیف کارکنان به رخ آنان کشیده شود ، رنجیده شده و تعهد و الزام کاری خود را از دست
می دهند .

این امر باعث می شود تمایلی نداشته باشند که پا را فراتر از کارهای عادی و جاری خود بگذارند .

اشتباهات ، فرصت های خوبی برای رشد و ترقی اند نه بهانه ای برای سرزنش کارکنان .

بجای اینکه اشتباهات آنان را به رخشان بکشید ، بهتر است تمامی ابزار لازم را در اختیارشان قرار داده و تشویق شان کنید که برای بار دوم مرتکب همان خطا نشوند .

حتی در صورت ارتکاب اشتباهی فاحش ، هیچ چیز به اندازه چشم پوشی از آن و دادن فرصتی دیگر نمی تواند موجب جلب اعتماد ، وفاداری و ایثارگری کارکنان شود .

ارائه راه حل مناسب بویژه در زمانی که به نظر می رسد تمامی درها بسته اند ، نشان می دهد که تا چه حد سرپرست موفقی هستید .

برای ارائه راه حل های درست ، اغلب بهترین کار توجه به نظرات و پیشنهاد های آنهاست .

وقتی از کارکنان خود می خواهید تا ایده و یا پیشنهادی را با شما در میان بگذارند ، حتماً تأکید کنید که اصلاً حرف هایی نزنند که شما خوشتان می آید بلکه واقعیات را بیان کنند .

همان قدر که کارکنان از گوش دادن به پیشنهادهای خود ، احساس سربلندی و غرور می کنند ، به همان اندازه نیز از نادیده گرفتن نظرات و پیشنهاداتشان متنفرند .

در صورتی که نظرات و ایده های کارکنان نادیده بگیرید نتیجه آن این خواهد شد تا دیگر در مورد مسئله ای اظهارنظر نکنند و یا در خصوص پاسخ به سوالات شما اظهارنظر دقیق و شفافی ارائه خواهند کرد .

اگر از کارکنان راه حلی و نظری را درخواست کردید ، اما آن را به کار نگرفتید ، حتماً دلیل عدم به کارگیری آن را برایشان توضیح دهید .

در چنین مواردی اگر بار دیگر از آنان بخواهید تا در زمینه مسائلی نظر دهند ، ایده های پخته تری ارائه خواهند کرد .

نام كتاب: راهنماي ارزيابي عملكرد سازمان

نويسنده:تحقيقي از دانشكده مديريت دانشگاه علوم وتكنولوژي منچستر

مترجم: مهندس محمدرضا اميري – مهندس سيد محمد رضاسكاكي

ناشر: انتشارات آهار -  موسسه مطالعات بهروري و منابع انساني

فهرست مطالب:

بخش اول : خودارزيابي براساس منطق رادار

              مروري كلي برخودارزيابي

              ارزيابي وامتيازدهي براساس منطق رادار

              بهرگيري از تجارب خوب

              سطوح تعالي

بخش دوم: خطوط راهنماي براي خودارزيابي

              استفاده از خطوط راهنما

هر سرپرست بنا به ویژگی های اخلاقی خود ، شیوه های متفاوتی در برخورد با کارکنان دارد .

این شیوه ها را می توانیم به شکل های زیر تقسیم کنیم :

1.      سرپرست کارمندگرا

2.      سرپرست وظیفه گرا

3.      سرپرست خودرأی

4.      سرپرستی که به نظرات کارکنان اهمیت می دهد

5.      سرپرستی که خیلی قانونگذار هست

6.      سرپرستی که به قانون اهمیت چندانی نمی دهد

7.      سرپرستی که دیگران را تحت تأثیر قرار می دهد

8.      سرپرستی که تحت تأثیر دیگران قرار می گیرد

9.      سرپرستی که بسیار سخت گیر باشد

10.  سرپرستی که سخت گیری زیادی به خرج نمی دهد

ولی سرپرست ایده آل ، سرپرستی است که بتواند از هر مورد یاد شده به نحوی احسن و با توجه به موقعیت ، استفاده بهینه نماید .

سرپرستان گذشته از روش های کاری خاص خود باید دارای سه ویژگی ذیل بوده و آنها را در خود تقویت کند .

این سه ویژگی ، دارای ارزشی یکسان بوده و هیچ یک بر دیگری ارجحیت ندارد .

1-    وسايل سمعي بصري خوب

2-    آرايش مناسب صندلي ها

3-    صندلي هاي راحت

4-    محل مناسب براي نوشتن هر شركت كننده

5-    كنترل دماي محيط (بهترين دماي محيط 18درجه سانتيگراد)

6-    تا حدامكان اتاقي ضد صدا,با پنج مترمربع جا براي هرنفر

7-    نور طبيعي(پنجره هايي باآفتابگر يا پرده) حداقل 500لاكس نور

8-    كنترل الكتريكي مركزي(چراغ ها – وسايل سمعي بصري و....)

كليد رشد افراد اين است كه آنها را در حالي در بيابيم كه كارشان را درست انجام

مي دهند

افرادي كه نتايج خوب توليد مي كنند احساس خوبي به آنها دست مي دهد

تعريف و تمجيد باعث پيشرفت است. هدفي كه به انسان ها انگيزه مي بخشد

وقتي اشتباهي رخ مي دهد ,انرژي را دوباره در راستايي ديگر هدايت كنيد

هيچ كدام از ما به اندازه همه ما زرنگ نيست (خرد جمعي بهتر از خرد فردي است)

نه موفقيت  , جاوداني است و نه شكست , فاجعه

وقتي آموختن را متوقف مي كني, در حقيقت جلو رشد خود را مي گيري 

شديد تر كار نكنيد , هوشمندانه تر كار كنيد

*برنامه ريزي يعني فرمان دادن آينده است نه فرمانبري از آينده*

*اولويت كار هايت را بر اساس ضرورت و اهميت انجام بده*

*يك امروز ارزشي برابر با دو فردا را دارد*

*دور هم جمع شدن آغاز است . باهم ديگر متحد شدن پيشرفت است و با يك ديگر كار كردن موفقيت است*

 چكيده

يكي از ويژگي‌هاي دوران معاصر، سرعت و شتابي است كه زندگي و كار به خود گرفته است. براساس ويژگي‌هاي اين دوره، حتي ادبيات، روزنامه‌نگاري و اطلاع‌رساني نيز تغييراتي كرده ‌است. به عبارت ديگر در حوزه داستان‌نويسي، پس از رمان‌هاي چند جلدي دهه‌هاي نخست قرن بيستم، شاهد ظهور داستان‌هاي ميني ماليستي و كوتاه هستيم، در حوزه روزنامه‌نگاري و اطلاع‌رساني هم، خبرنويسي و ارائه اطلاعات با كمترين حجم و بيشترين اطلاعات از پيامدهاي روزگار معاصر است. در اين ارتباط، 160 نكته كاربردي و اجرايي در مديريت را براي مطالعه مديران، سرپرستان و كليه افرادي كه به طور مستقيم با انسانها سروكار دارند، ارائه كرده‌ايم كه مي‌تواند چكيده دهها كتاب و اثر علمي مديريتي در اين خصوص باشد.

لطفا ادامه مطلب را کلیک کنید