نوشته: رابرت فینچ میلر
ترجمه: عزیز کیاوند
ناشر: سازمان فرهنگی فرا
درباره کتاب:
تمرکز کتاب بر ارتباط است. بر این که آدم ها با مقصود مشترک دور هم جمع می شوند و هدف های خود را از را گفت و گو با یکدیگر تحقق می بخشند.
دردا که در دنیایی بی عیب و نقص زندگی نمی کنیم و در جلسه بعدی نمی توانیم «دیوانه ای» را به نشست خود راه ندهیم.
نخستین و مهم ترین گام در اداره جلسه، داشتن هدف از برگذاری آن است.
چرا بیشتر جلسات بی نتیجه می مانند؟ گناه آن، بی برو برگرد، به گردن مدیر جلسه ای است که جهتی را پیدا نمی کند.
هدف جلسه با موضوع جلسه فرق دارد.
برای ایجاد روح همکاری و روحیه کار تیمی هیچ راه و روشی جای تشکیل جلسه را نمی گیرد.
محیط جلسه جای تحقیر یا کنف کردن اشخاص نیست.
آدم نادان دلایل خود را برای من برمی شمارد، آدم دانا با دلایل خود مرا قانع می سازد
فهرست مطالب:
فصل اول: طرحی برای جلسه
فصل دوم: چرا باید جلسه ای تشکیل داد؟
فصل سوم: امادگی و تهیه مقدمات
فصل چهارم: آماده شوید
فصل پنجم: اماده سازی دیگران
فصل ششم: جلسه را که اداره می کند؟
فصل هفتم: تشویق کنید
فصل هشتم: رام کردن سرکش ها
فصل نهم: اطلاعات و مدارک جانبی
فصل دهم: استفاده از وسایل سمعی و بصری
فصل یازدهم: سخنران مهمان
فصل دوازدهم: ختم جلسه
فصل سیزدهم: ارزیابی
فصل چهاردهم: گزارش
مقدمه
حل مشکل مهارتی است که برای هر فرد در هر جنبه از زندگی لازم است. به ندرت ساعتی سپری می شود بدون آنکه یک فرد با نیاز به حل نوعی مشکل روبرو نشود. شغل مدیر به طور ذاتی حل مشکل است. اگر در سازمان مشکلاتی نبود، نیازی به مدیران هم نبود. بنابراین، تصور یک حلال مشکلات فاقد صلاحیت به عنوان یک مدیر موفق سخت است. دو روش حل مشکل وجود دارد:- حل عقلایی مشکل
- حل خلاقانه مشکل
حل عقلایی عبارت از نوعی حل مشکل است که مدیران هر روز به طور مستمر در بسیاری از موارد به کار می گیرند. حل خلاقانه مشکل کمتر رخ می دهد، زیرا توانایی حل خلاقانه مشکل قهرمانان را از بزدلان، حرفه های موفق را از ناموفق، مدیران کامیاب را از مدیران سرگردان جدا می کند و می تواند اثر شگرفی بر کارایی سازمان داشته باشد.
حل خلاقانه مشکل
درحل مشکلات به طور خلاق دو کار عمده برای تراوش یک ذهنیت خلاق باید صورت گیرد:
- بهبود بخشیدن به تعریف مشکل: یعنی مشکلات سازمان که غالبا" در هاله ای از ابهام بوده و افراد شناخت دقیقی نسبت به خود ساختار مشکل و پیچیدگیهای فنی آن ندارند تشریح شده تا افراد با داشتن یک آشنایی دقیق و بینش روشن افکار نو و بکر خود را مطرح سازند.
- بهبود بخشیدن در ایجاد راه حلهای دیگر: منظور از این بحث ایجاد زمینه مناسب در استفاده از راه حلهای گوناگون و سوای از راهحلهای مرسوم که این کار اساس خلاقیت و نوآوری است. کلیشه ای عمل کردن یکی از موانع خلاقیت است. هریک از دو فرایند مذکور به خودی خود، شامل مراحل جزیی تری هستند:
بهبود بخشیدن به تعریف مشکل که شامل:
- ناآشنا را آشنا و آشنا را ناآشنا کنید
- تعاریف را بسط دهید
- تعریف را وارونه کنید.
بهبود بخشیدن در ایجاد راه حلهای دیگر که شامل:
- قضاوت را به تاخیر بیندازید (اولین راه حل بهترین راه حل)
- راه حلهای موجود را گسترش دهید
- خصلتهای غیرمرتبط را ترکیب کنید.
ادامه مطلب
از قدرت خود براي كمك به مردم استفاده نماييد;زيرا به ما قدرت داده نشده كه فقط اهداف خود را گسترش دهيم و يا به آن اهداف برسيم و يا حتي در جهان خودنمايي كنيم و يا اسمي از خود بر جاي بگذاريم,بلكه تنها استفاده مفيد از قدرت,خدمت به مردم است.
از كتاب 101 راز مديران موفق
دو گروه از افراد شكست مي خورند: افرادي كه كار مي كنند و هرگز عمل نمي كنند و افرادي كه كار مي كنند بدون اينكه فكر كنند.
رورند دبليو اي نانس
اگر مي خواهيد موفق شويد بايد سفر خود را از راهها و مسير هاي جديد آغاز كنيد نه از راهها و مسير هاي قديمي كه قبلا توسط ديگران طي شده است.
جان – دي. راکفلر
جرج كرين
شكست فرصتي است براي دوباره شروع كردن ولي اين بار با هوشياري بيشتر.
هنري فورد
هيچ هدف بزرگي بدون انگيزه و اشتياق بدست نمي آيد.
رافل والدو امرسون
شما مي توانيد نظرات خوب و درخشاني داشته باشيد ,اما اگر آنها را درك نكنيد اين نظرات و عقايد شما را به جايي نمي رساند
لي لا كوكا
ويژگي افراد خلاق
* انعطاف پذيرتر از افراد ديگر هستند.
* پيچيدگي كارها را برسهولت آن ترجيح مي دهند.
* بيشتر تمايل به استقلال دارند.
* سرسختانه از مواضع خود دفاع مي كنند.
* انگيزش دروني براي آنان امري حياتي است.
* به ندرت از موقعيت اجتماعي خود راضي هستند.
* مشتاقانه به حل مسايل مي پردازند. حتي اگر مسله بسيار سخت باشد.
* نسبت به خود و توانايي قضاوت آزادانه ي خود آگاهي دارند.
* خود را متفاوت از ديگران مي بينند ومخالف همرنگ شدن با اجتماع اند.
* پر تكاپو و داراي انرژي هستند.
* از مخاطره در كار استقبال مي كنند.
۱ - توانايي درك اهميت رويدادها بدون اينكه تحت تاثير آرا و عقايد اطرافيان خود قرار بگيرد و يا گرفتار پيشداوريهاي شخصي شود;
۲ - توانايي تصميمسازي و عمل بيآنكه به دليل مخاطرات جانبي از مسير و هدف اصلي منحرف شود;
۳ - مسئوليتپذيري يا آمادگي براي رويارويي و مبارزه با مشكلات. اين امر با تصميمگيري و قاطعيت ارتباط بسيار نزديك دارد، زيرا كسي كه مسئوليت ميپذيرد بايد از توان لازم براي تصميمگيري برخوردار باشد تا بتواند تصميمي بگيرد كه براي منافع سازمان باشد. افزون بر اينكه مدير بايد در برابر پيامدهاي تصميمهاي خود مسئوليت بپذيرد;
۴ - قدرت سازماندهی :چنانچه مدير از ابزار كارآمد در جاي مناسب خود استفاده كند بسياري از مشكلات سازماني، خود به خود حل خواهدشد;
۵ - انسانشناسي يا توان شناخت افرادي كه با او كار ميكنند. در پرتو اين شناخت است كه رفتار مدير در برابر كاركنان شكل ميگيرد;
۶ - انگيزه یا اشتياق و تمايل به انجام كار يا كارهايي كه به او سپرده شده است. چنين مديري ميتواند انگيزه لازم را در كاركنان خود ايجاد كند;
۷ - قدرت كاركردن به مدتهاي طولاني بدون احساس خستگي. درحقيقت باتوجه به آنچه درمورد انگيزه عنوان ميشود بيشتر كاركنان به رفتار مدير، رفتار خودشان را تغيير ميدهند و از مدير در نحوه كاركردن الگوبرداري ميكنند;
۸ - اعتماد بهنفس، يعني قبول اينكه صاحب قدرت است و ميتواند با تكيه بر آن مشكلات خود و سازمانش را حل كند بهعبارتي ديگر خودرا بهدرستي ميشناسد به تواناييهاي خود آگاهي دارد و به همين دليل ميداند و ميتواند در برخورد با شرايط متعدد بهدرستي تصميم بگيرد و در برابر اين تصميم هراسي نداشته باشد;
۹ - بلوغ عاطفي يا توان كنترل عواطف و احساسات خود در هر زماني كه ضرورت داشته باشد. مديري را داراي بلوغ عاطفي ميدانيم كه دقيقاً پس از تجزيهوتحليل شرايط، احساسات خود را آشكار سازد;
۱۰ - داشتن سعهصدر لازم براي برخورداري از ديدگاه همكاران، بويژه زيردستان. درواقع يكي از صفات پسنديده مدير آن است كه با افراد صاحبنظر درباره مسايلي كه ضرورت دارد مشورت كند و باتوجه به ديدگاههاي معقول آنان تصميم بگيرد;
۱۱ - قوت تصميمگيري و قاطعيت حساب شده در كار. قاطعيت به معناي اين است كه هرگاه براي مدير روشن شد انجام يك كار به نفع سازمان است در انجام دادن آن ترديدي به خود راه ندهد;
۱۲ - قضاوت عادلانه درباره زيردستان. مدير بايد پيش قضاوت درباره هريك از كاركنان با شرايط موجود را درنظر بگيرد;
۱۳ - پيشگامي يا برخورداري از قدرت مديريت. شخصيتي باشد كه در انجام امور پيشقدم شود و با طرح و ارائه ارزشهاي جديد، رهبري زيردستان را براي انجام كار برعهده بگيرد;
۱۴ - قدرت هماهنگسازي و توان ايجاد موازنه و همسويي ميان فعاليتهاي اعضاي مختلف سازمان را داشته باشد. بر اين اساس نخست بايد اطمينان يابد كه زيردستان به سازمان و كار خويش وفادارند تا بتواند در هماهنگ كردن آنان موفق باشد;
۱۵ - برخورداري از ويژگي خلاقيت و كارآفريني. در ابتداي هر كار و فعاليتي، نوآوري لازمه فعاليت است.
و نهايتاً اينكه چون مديران وقت و انرژي خود را صرف انجام كارهايي ميكنند كه كاركنان آنان نيز ميتوانند آن وظايف را انجام دهند. درنتيجه اين كار، هزينه انجام كار افزايش و به تبع آن بهرهوري كاهش مييابد لذا تنها راهحل اينگونه مشكلات تفويض اختيار است.
برگرفته از ماهنامه تدبیر
ويژگي سازمان خلاق:
- سازمان شرايطي را فراهم مي كند كه كاركنانش در رده بالاي سلسله مراتب نيازهاي مازلو قرار گيرند تا بتوانند نيروهاي خلاق خود را بروز دهند.
- كاركنان سازمان از احترام برخوردارند.
- سازمان مشتري مدار است.
- كاركنان از كار خود لذت مي برند.
- سازمان منبع ايجاد تحول و تنوع در بازار بشمار مي رود.
- كاركنان با اين سازمانها روابط دايمي و بلند مدت دارند.
- تغيير در اين سازمانها ارزشي مثبت تلقي مي شود.
- اهداف اين سازمانها مبتني بر ارزشهاي انساني است.
- افراد خلاق و مهمتر از همه رهبري و مديريت خلاق در سازمان فعال اند.
- مجاري ارتباطي در سازمان باز و چند جانبه است.
آزادي : فرصت بهتر شدن و رشد كردن
آموزش : وسيله باز كردن مغز ، نه پركردن آن
احترام : ايجاد امكان رشد براي خود و ديگران
بهره وري : كم كردن زحمت ، زياد شدن رحمت
تنبيه : تشويق خوبان و اينكه آنقدر تشويق كنيم تا تشويق نشدن تنبيه باشد
خلاقيت : تغيير دادن وضعيت موجود
غير ممكن : امور غير ممكن را ، ممكن ساختن هنر است
كار : تلاش توام با فكر
كيفيت : مشتري پسندي
مالكيت : احساس مسوليت
مردم داري : احترام به نظرات و خواسته هاي منطقي مردم
مسوليت پذيري : پذيرش خطاي خود
مشاركت : همزيستي + همدلي + همفكري
منبع : سايت راهكار مديريت
۱) وقتي كاركنان، خوب كار ميكنند، مديران اصلاً توجه نميكنند، ولي در صورت خطا، آنها را سرزنش و بعضاً تنبيه ميكنند.
۲) مديران ناكارآمد، واقعيتها را براي كاركنان بازگو نميكنند. آنها در حالي كه اخبار خوشايند را بزرك كرده و به شكل بزرگنمايي شده به كاركنان خود نشان ميدهند، سعي ميكنند اخبار ناگوار را كوچك يا پنهان كنند.
۳) ارزيابي عملكرد افراد را عموماً براساس عملكرد انفرادي آنان محاسبه ميكنند، ولي براي سينرژي و فرهنگ توان افزايي و هم افزايي ارزشي قائل نيستند.
۴) با افراد باكاركرد ناچيز و كاركرد برجسته، يكسان برخورد ميكنند. اين برخورد باعث ميشود كاركناني با موقعيت اول هميشه در حال تمسخر و پوزخند و كاركناني با موقعيت دوم، هميشه بيانگيزه باشند.
۵) با اجراي سياست تفرقه بينداز و حكومت كن، بر تيرگي روابط افراد سازمان دامن ميزنند.
۶) كارهاي كوچك را به آدمهاي بزرگ و شايسته و كارهاي بزرگ را به آدمهاي نالايق ميسپارند.
۷) با ديكته كردن قدم به قدم فعاليتها، ابتكار عمل و خلاقيت را از كاركنانشان سلب ميكنند.
۸) با عدم انعطافپذيري و عدم استقبال از انتقادات با روي باز، شجاعت و جسارت در نظريات و بيان عقايد را از كاركنان سلب ميكنند.
۹) به دليل عدم تشخيص فرصتها و تهديدها، از انجام به موقع و حركتهاي توام با ريسك معذور است.
۱۰) نداشتن برنامه ريزي استراتژيك و چشماندازهاي لازم، سبب ناتواني در برداشتن موانع از سر راه و در نتيجه بزرگ شدن مشكلات ميشود.
1- راهزنان وقت را شناسایی نموده و از فعالیت های روزانه خود حذف کنید.
2- انعطاف پذیری زمانی را در جدول برنامه ریزی خود لحاظ کنید.
3- به خاطر داشته باشید هر چیزي بیشتر از آنچه که انتظار آن رادارید زمان می برد.
4- به صورت دوره ای نحوه سپری کردن وقت خود را بسنجید .
5- وظایفی که بیش از یک ساعت در هفته به طول می انجامد را شناسایی نموده و بررسی کنید آیا می توان آنها را ظرف نیم ساعت انجام داد .
6- چرخه بهره وری خود را شناسایی کنید .
7- مولد ترین زمان خود را صرف انجام امور عادی و روتین نکنید .
8- جلسات را سر وقت تشکیل داده و در قرار ملاقات های خود کاملا وقت شناس باشید.
9- به حافظه خود متکی نباشید – هر چه انتظار وقوع آن را دارید مکتوب کنید .
10- بدانید انجام امور مهم و استراتژیک با صرف مقادیر اندک زمانی که متناوباً و به طورگسسته در اختیار شما قرار می گیرد قابل تحقق نمی باشد بلکه مستلزم تکه های بزرگ زمانی پیوسته می باشد.
11- با استفاده از تکنولوژی های جدید ارتباطی و اطلاعاتی و رسانه های دیگری همچون فاکس، پست الکترونیک، کنفرانس ویدیویی، کنفرانس تلفنی و ... از مسافرت های غیر ضرور بپرهیزید.
12-برای درک بهتری از زمان به عنوان یک دارایی مالی، ارزش پولی یک ساعت از زمان خود رامحاسبه کنید.
13-از تشکیل جلسات غیر ضرور و بی برنامه یا حضور در آن جلسات بپرهیزید.
14- فهرستی از کلیه کارهایی که باید در طول روز انجام شود تهیه کنید.
16- زمانی را در طول روز(ترجیحاً حد اقل یک ساعت)برای پرداختن به کارهایی که انجام آن به زمان پیوسته ای نیاز دارد خالی کنید.
17- یک منشی مؤثر و موفقی را تربیت کنید.
18- به درخواست های ناروا ”نه“بگویید.
19- خود را درگیر انجام جزییات و امور روزمره ای که بایستی انجام آن را به دیگران تفویض کنید. ننمایید
20- امور غیر قابل تفویض خود را شناسایی کنید.
21- وظایف خود را بر حسب ”اهمیت“ و ”فوریت“ اولویت بندی کنید.
22- نگذارید مزاحمان تلفنی یا ملاقات کنندگان ناخواسته (ناخوانده) بر شما فایق آیند
23- در دام ”یک دقیقه ها“ اسیر نشوید.
24- تماس های تلفنی خود را در نیم ساعت آخر وقت اداری برقرار کنید.
25- قانون پارکینسون را به خاطر داشته باشید.
نام كتاب: تيم سازي
نويسنده : ديويداي – وتن و كيم اس – كمرون
مترجم: بدرالدين اورعي يزداني
ناشر: موسسه تحقيقات وآموزش مديريت
فهرست مطالب :
ارزشيابي مهارت
يادگيري مهارت
تجزيه و تحليل مهارت
نام کتاب: بنيادهاي كار تيمي
مولفان: دكتر ايرج سلطاني – مهندس محسن پورسينا
ناشر: انتشارات اركان
نوبت چاپ: چاپ اول، زمستان1384
بها: 1950 تومان
شكل گيري كار تيمي يكي از عوامل مهم ارتقاي كيفيت و كسب مزيت رقابتي محسوب مي شود. كار تيمي بهميزان زيادي به بسترسازي نياز دارد و به جنبههاي نرم افزاري آن بايستي توجه ويژه شود.
در كنار بسترسازيهاي فرهنگي، ساختارسازي هم كمك زيادي بهاستمرار و نهاديشدن كار تيمي ميكند. براين اساس و باتوجه به اهميت كار تيمي، كتاب حاضر به صورت مختصر تهيه شده و عمدتا به بنيادهاي انساني و روانشناختي كار تيمي پرداخته است تا ضمن ايجاد نگرشهاي انساني به كار تيمي، زمينههاي جاري كردن آنها فراهم شود.
این كتاب، مشتمل بر 11 فصل و يك پيوست است. در فصل اول به نگرش سيستمي در كار تيمي، در فصل دوم الگوي جامع پياده سازي كار تيمي، در فصل سوم چرخش شغلي به عنوان بسترساز كار تيمي عملياتي، در فصل چهارم نقشها و مسئوليتهاي رهبري و اعضاي تيم، در فصل پنجم مديريت كار گروهي عملي در حلقههاي كيفيت بهعنوان تمرين كار تيمي، در فصل ششم تيمپذيري كاركنان واندازهگيري ميزان آن، در فصل هفتم اندازهگيري ميزان مهارت انساني در تيمهاي كاري، در فصل هشتم خود رهبري و ارزيابي آن، در فصل نهم مديريت بر تفاوتهاي فردي كاركنان در تيمهاي كاري، در فصل دهم اندازهگيري ميزان تعارض فردي در تيمهاي كاري و در فصل يازدهم استرسپذيري و راهكارهاي عملي كاهش آن در تيمهاي كار بيان شده است.
مطالعه كتاب حاضر به مديران، دانشجويان رشته مديريت و ديگر علاقهمندان به اين حوزه توصيه ميشود.