((گزیده سخنرانی دکتر علی شایق در نخستن کنفرانس توانمندسازی منابع انسانی))
موضوع سخنرانی:نقش هاي نوين مديران منابع انساني در سازمان هاي پيشرو
ادامه مطلب را کلیک کنید
ادامه مطلب
ارزشيابي عملكرد قوي ترين وسيله در دست سرپرستان است. براي بسياري از سرپرستان و كاركنان، صرفنظر از حوزه كار و فعاليت، زمان ارزشيابي مي تواند زمان سرخوردگي، ترس و فرصت از دست رفته باشد. اگر ارزشيابي عملكرد خوب تهيه و مديريت شود مي تواند كارمندان برتر را تقويت و كارمندان متوسط را به سطح بالاتري ارتقا دهد. علاوه بر اين، ارزشيــابـي هــاي قوي مي تواند موجب شود تا كاركنان ضعيف از عملكرد شغلي خود ديد واقع بينانه اي به دست آورند و از فرصتهاي اصلاح و بهبود عملكرد خود آگاهي يابند. براي يك سرپرست اثربخش نه فقط داشتن عناصر يك ارزشيابي خوب حائز اهميت است بلكه بايد بداند چگونه آن را انجام دهد و از آن استفاده كند. سرپرستان سطح پايين براي اثربخش باقي ماندن بايد پيوسته مهارتهاي ارزشيابي خود را بهبود بخشند.
براي سرپرستاني كه عملكرد را ارزشيابي مي كنند هيچ چيز ياس آورتر از اين نيست كه احساس كنند به موضوعهاي مهمي توجه نداشته يااينكه از نظرشان پنهان مانده اند. هيچ چيز نمي تواند روحيه يك كارمند را سريع تر از اين احساس كه به كيفيت كارش توجه نشده، يا سرپرست علائق منطقي اورا ناديده گرفته است، بشكند. فراتر از همه، ارزشيابي عملكرد يك ارتباط دوجانبه است، اگر سرپرستان ده گام را در تهيه، انجام و پيگيري ارزشيابي رعايت كنند، ارتباط تقويت و موجب افزايش خشنودي، قدرت و اثر آن مي گردد.
ادامه مطلب
لطفا دانلود کنید: http://www.creativityandtriz.com/files/management%20talk.pps
لطفا کلیک کنید: http://www.creativityandtriz.com/files/management%20talk.pps
دانلود:
در بسياري مواقع مديران و سرپرستان براي رهاشدن از دست كاركنان خود ، قول هايي پوچ و توخالي به آنان مي دهند ،«بله ،بله ، حتماً . حالا برگرد سركارت». آنان با گفتن اين گونه جملات ،كاركنان را موقتاً آرام كرده ، ولي حرف هاي خود را جدي نمي گيرند . اين گونه رفتارها ،گاهي اوقات ضربه هاي روحي سنگين و جبران ناپذيري به كاركنان وارد مي آورد . يكي از بهترين روش ها براي اطمينان از عدم فراموشي قولي كه داده ايد ، اين است كه بيش از حد به كاركنان قول ندهيد . قول هايي را كه داده ايد يادداشت كنيد ، با اين كار مطمئن خواهيد بود كه آنها را فراموش نخواهيد كرد .
براي اينكه موقتاً از دست كاركنان تان رها شويد ، قولي به آنان ندهيد كه قصد عمل به آن را نداشته باشيد . اگر به كاركنان خود قولي داديد ، حتماً به آن عمل كنيد .
دانلود: http://mehr.sharif.ir/~staffedu/src/eedu/sessions.PPT
تشكر و قدرداني از كاركنان ، موجب جلب اعتماد و بر انگيختن حس همكاري آنان مي شود . هر گاه كه كاري قابل تقدير انجام مي شود ،به هيچ وجه در ارسال تقديرنامه و ابراز مراتب قدرداني تعلل نكنيد .
سرپرست ما بهترين سرپرست دنياست ،چون هميشه از كاركنان به خاطر انجام كارها تشكر مي كند . من هم عاشق چنين اخلاقي هستم .
اول وقت به هنگام ورود به محل كار ، حتي اگر از موضوعي ناراحتي و رنجيده بوديد ، لبخند بزنيد و با تمامي كاركنان خوش و بش كنيد . در صورتي كه در آغاز كار برخورد خوبي با كاركنان نداشته باشيد و به احوال پرسي آنان با بي ميلي و بدون گشاده رويي جواب دهيد ، افكارشان به هم ريخته و ضربه روحي خواهند خورد .
((هميشه با كاركنان صميمي بوده و به آنان احترام بگذاريد ))
پيوسته اين سوال مطرح است كه چرا كشوري پيشرفت كرده در حالي كه كشور مشابه كه از نظر منابع اوليه و امكانات بهره وري داراي شرايط بهتري بوده، عقب مانده است. چه عامل مهمي در شرايط مشابه باعث پيشرفت و موفقيت بعضي (كشور - گروه - فرد) و باعث عقب ماندگـي و عملكـرد ناصحيح بعضي ديگـر مــي شود؟
در سالهاي اخير، تلاشهاي وسيعي به وسيله بسياري از سازمانها براي ترغيب افراد خود به خلاقيت و نوآوري انجام گرفته است. در اين مقاله مفهوم و جايگاه خلاقيت و نوآوري شرايط ايجاد اين مولفه ها و هم چنين ويژگيهاي افراد و سازمانهاي خلاق و نوآور تبيين شده است. با بهره جويي از فنون خلاقيت و نوآوري خواهيم توانست به طريقي كارآمد و اثربخش به اهداف خود برسيم و سازمان و جامعه اي توسعه يافته و پيشرو داشته باشيم.
خلاقيت و نوآوري لازمه و پيش درآمد توسعه و پيشرفت و تعالي يك سازمـان و جامعه است و آگاهي از فنون و تكنيك هاي آن ضرورتي اجتناب ناپذير براي مديران، دانشجويان، پژوهشگران و علاقه مندان به اين رشته است.
ادامه مطلب
چكيده
اين مقاله به صورت خلاصه مديريت استراتژيك و ضرورت و موانع بكارگيري آن را در سازمانها مورد بررسي قرار ميدهد. تعريف استراتژي و مديريت استراتژيك، ضرورت استفاده از مديريت استراتژيك، مزاياي مديريت استراتژيك، فرآيند مديريت استراتژيك، تحليل وضعيت، تدوين استراتژي، اجراي استراتژي، ارزيابي استراتژي، موانع و مشكلات طراحي برنامههاي استراتژيك، بررسي موانع اجراي برنامههاي استراتژيك مباحث اين مقاله را تشكيل ميدهند.
ادامه مطلب
تعريف تيم
تيم عبارتست از يك گروه دو يا چند نفره از افراد كه بطور مستقيم با يكديگر تعامل برقرار مي كنند و به منظور رسيدن به هدف ، كارها را هماهنگ مي نمايند . در تعريف فوق سه نكته وجود دارد
۱- اول آنكه حداقل دو نفر بايد حضور داشته باشند .
۲- اعضاء بايد بطور منظم تعامل برقرار كنند و كارهايشان را بصورت هماهنگ انجام دهند .
۳- اعضاء بايد داراي هدف مشترك باشند .
دو حادثه مهم باعث شد كه تيمهاي كاري بطور وسيع مورد استفاده قرار گيرند . اين دو حادثه نتايج ، مطالعات هاثورن ( ظهور مكتب روابط انساني در مديريت ) و تجربيات اروپاييان از گروههاي مستقل كاري بود . تا قبل از آن تيمهاي كاري صرفا" در حوزه هاي ورزشي و نظامي مورد استفاده قرار مي گرفتند . بعد از آن دو حادثه كم كم شوق استفاده از تيمهاي كاري فروكش كرد تا اينكه در دهه 1980 تيمهاي كاري مجددا" توجه صاحبنظران را به خود جلب كرد .
امروزه تجربه كار تيمي اين امكان را فراهم ساخته است كه سازمانها انديشه ساختار افقي را عملي سازند . چرا كه تيمهاي كاري شكل تكامل يافته اي از مديريت مشاركتي هستند كه بر مبناي ميزان نفوذي كه در فرايند تصميم گيري دارند به درجه هاي مختلفي تقسيم مي شوند . مهمترين مزيت تيمهاي كاري اين است كه آنها مي توانند در رابطه با نيازهاي محيط به سرعت از خود واكنش نشان دهند . سريعتر تصميم بگيرند و مشتريان را راضي نمايند . كاركنان و اعضاي تيم از روحيه بهتري برخوردار و همگي در همه كارهاي گروه درگير مي شوند . هزينه هاي سربار اداري كاهش مي يابد زيرا تيمها وظايف مديران را هم انجام مي دهند . تيمهاي كاري موجب بهبود كيفيت زندگي كاري مي شوند و در ارتقاي عملكرد رقابتي نيز سهم بسزايي دارند
عوامل حياتي در موفقيت تيم
پيترز و كاپينز ( 1997 ) استدلال كرده اند كه تيمها مي توانند به شرط تامين نيازهاي عمده خود ، موفق باشند . مهمترين اين عوامل حياتي موفقيت عبارتند از :
۱. تشويق و پايداري
۲. تغيير فرهنگي
۳. آموزش
۴. حمايت خارجي
همچنين بيرلين و همكاران ( 1997 ) موفقيت يا شكست تيم را وابسته به متغيرهاي زمينه اي ( وضعي ) مي دانند . به زعم آنها ، اين زمينه شامل شبكه اي از سيستمهاي حمايتي است كه تيم را احاطه كرده اند . كه اين سيستمهاي حمايتي عبارتند از :
۱. حمايت مديريت ارشد از مفهوم كار تيمي بطور رسمي و غير رسمي
۲. حمايت سرپرست مستقيم
۳. تعيين هدفها و اولويتهاي گروهي
۴. نظامهاي ارزيابي عملكرد ( روشهاي سنجش افراد و گروهه )
۵. نظامهاي آموزشي ( آموزش رسمي و فرصتهاي يادگيري غير رسمي )
۶. نظام پاداشها ( از طريق پرداخت به عملكرد تيمها )
۷. نظام يكپارچه سازي ( ابزار و روشهايي كه به هماهنگي ميان اعضاي گروهها و نيز ميان خود گروهها مي پردازد )
۸. ساختار سازماني
از طرفي ديگر ، نتيجه بررسيهاي بيگز نشان ميدهد كه سازمانها به دلايل زير ممكن است در نهادينه ساختن تيمهاي كار ي ناموفق باشند :
الف – وجود رهبران تيمي كه از مهارتهاي لازم برخوردار نباشند
ب – حاكم بودن مديريت سنتي ( كه تفويض اختيار و قدرت سازماني را بر اساس ديدگاه سنتي پياده مي كنند )
ج – فرهنگ سازماني ، در سازماني كه توانايي و تمايل كاركنان ( از لحاظ سطح دانش و فكر افراد ) در سطح پايين باشد ، در آنصورت ايجاد ساختار مبتني بر تيمهاي كاري مستلزم تغيير بنيادي در بينش و پيش فرضهاي افراد است و همچنين مديريت عالي سازمان بايستي از طريق آموزش و ... تمايل و توانايي را در افراد جهت انجام كارهاي تيمي ايجاد كند
مراحل شكل گيري تيمهاي كاري
تعدادي مدل براي توصيف فرايند ايجاد گروهها ارايه شده است . اين مدلها را ميتوان به تيمها تيز تعميم داد . پس از ايجاد فرايند تيم سازي كه قبلا" به آن اشاره شد ، لازم است كه تيمها فرايند تكاملي خود را بگذرانند . بر اساس مدل توكمن چهار مرحله ايجاد گروه عبارتست از:
۱- شكل گيري FORMING
شكل گيري مرحله اي است كه گروه براي اولين بار دور هم جمع مي شوند . همه افراد مودب و غير فعال اند . تضاد بندرت بطور مستقيم مشاهده مي شود و افراد بيشتر متكي به كساني هستند كه به سان رهبر ظاهر مي شوند .
۲- طوفان زايي STORMING
طوفان زايي مرحله بعدي است كه شخصيتها با هم اصطكاك پيدا مي كنند . هيچكس براحتي نكته اي را نمي پذيرد . از همه مهمتر ، ارتباطات بسيار كمي اتفاق مي افتد و هيچكس گوش شنوايي ندارد و بعضي افراد هنوز تمايلي به گفتگوي آزاد ندارند
۳- هنجارسازي NORMING
بعد از اين دو مرحله ، نوبت به هنجار سازي مي رسد . در اين مرحله زير گروهها منافع گروهي را تشخيص مي دهند و منازعات درون گروهي كاهش مي يابد . هر كسي در بيان نقطه نظرات خود احساس ايمني مي كند و مباحث براحتي در گروه دنبال مي شود . در اين مرحله روشهاي كاري وضع مي گردند و گروه آن را به رسميت مي شناسد
۴- عمل انجام پذيريPERFORMING
رسيدن به اين مرحله ، حد اعلاي تكامل كار گروهي است . در اين مرحله گروه سيستمي را وضع كرده است كه اجازه مي دهد نقطه نظرها آزادانه و بدون معذوريت مبادله شود و در درجه بالايي از حمايتهاي درون گروهي براي تصميم گيري شكل گيرد . البته بايد توجه داشت كه در اين مرحله خطر گروه انديشي وجود دارد .
نكته مهمي كه در مراحل شكل گيري تيم مي توان به آن اشاره كرد ، اين است كه تيمها فرايند تكامل خاص خود را دارند . اين فرايند وقتي كامل مي شود كه نقش رهبري تيم به موازات بلوغ تيمي از حالت اقتدارگرايي به هماهنگ كنندگي عوض شود .
مشخصات تيمهاي موثر
ادگار شاين ( EDGAR SHEIN ) ويژگيهاي تيمهاي موثر را عبارت مي داند از :
۱. اعضاي تيم براي رسيدن به هدف مشترك و روشن تلاش مي كنند .
۲. تمامي اعضاي تيم در ميان نظراتشان احساس آزادي مي كنند و در تصميم گيري ها و مباحث تيمي مشاركت مي نمايند
۳. اعضاء به يكديگر اعتماد دارند .
۴. رهبري تيم در موقعيتهاي مختلف تغيير مي كند . وقتي نياز به رهبر احساس مي شود ، هر فرد آزاد است براي اينكار داوطلب شود .
۵. تصميمات با مشورت اعضاي گروه اتخاذ مي شود
۶. وقتي مشكلاتي به وجود مي آيد ، اعضاي تيم بر روي حل مساله متمركز مي شوند ، نه علايم و عوارض آن .
۷. اعضاي تيم در مواقع حل مساله و انجام فرايندهاي كاري انعطاف پذير هستند .
۸. اعضاي تيم رشد مي كنند و از اقداماتي كه منجر به رشد افراد مي شود ، حمايت مي کنند .
منبع: اينترنت
مقدمه
امروزه پیشرفت و توسعه کشور ها ، سازمانهاو موسسات کوچک و بزرگ درگرو علم و دانش بشری است . افزایش علم و دانش و تغییرات پرشتاب سبب شده است که سازمانها، آموزش وپرورش را در راس برنامه های خود قرار دهند. زیرا آموزش و پرورش یکی از مهمترین عوامل توسعه کشورهاست .زیربنای توسعه کشورها و سازمانها باخلاقیت و نوآوری منابع انسانی مرتبط است . درسازمانهای بهداشتی - درمانی که رسالت حفظ،تامین و نگهداری ، اعتلای سلامت ، کنترل وپیشگیری از بیماریها را برعهده دارند، این نیازبیشتر احساس می شود.
آموزش و پرورش در سازمانهای بهداشتی -درمانی از دو دیدگاه آموزش کارکنان و آموزش مدیران برای بهسازی منابع انسانی مدنظر قرارمی گیرد.
با این منطق که یکی از اجزاء مهم سازمانهای بهداشتی - درمانی ، مدیریت است و مدیر کلیدحل بسیاری از مشکلات تلقی می شود. مدیران خدمات بهداشتی - درمانی علاوه بر داشتن وظایف عام مدیریت نظیر برنامه ریزی ،سازماندهی ، هدایت و کنترل ، نوآوری و انگیزش ، هماهنگی و بودجه بندی و... دارای وظیفه ای مهم تر هستند. آنها باید پاسخگوی نیازها و تقاضاهای بهداشتی - درمانی افرادجامعه بوده و در نجات جان و یا ارتقاء سلامتی آنها بکوشند. و این موضوع بر حساسیت واهمیت کار آنها می افزاید. نظر به ماهیت پویا،زنده و متحول بهداشت و درمان باید مدیران این بخش بتوانند خود را با تغییرات و پیشرفتهاهماهنگ و همگام سازند. توسعه روشهای آموزش و پرورش مدیران گامی در افزایش آگاهی مدیران و بهره دهی سازمانهای خدمات بهداشتی - درمانی است .
در سالهای اخیر به توسعه و پیشرفت مدیریت توجه بسیاری شده و طی برنامه های آموزشی سعی شده که مدیران و صاحبان مقام ،تحت آموزشهای ویژه قرار بگیرند تا بتوانند بازیردستان ، مصرف کنندگان ، مددجویان و سایرافراد جامعه ارتباط برقرار سازند. زیرا نتایج مطالعات عدم رضایت از مبانی قدرت را به دست می دهد. بنابراین توسعه روشهای آموزش وپرورش مدیران گامی در افزایش آگاهی آنها وبهره دهی به سازمانهای بهداشتی - درمانی است . محتوای آموزش مدیران باید برمبنای نیاز آنها واهداف سازمان تنظیم گردد.
موضوع هایی را که باید در آموزش مدیران گنجانیده شود شامل عناوین ذیل درنظرگرفته اند:
- نظام سیاسی
- علم اقتصاد
- عوامل فرهنگی ، عاطفی موثر بر رفتار
- اتحادیه های صنفی
- شیوه ها و روشهای کارگزینی
- تصمیم گیری
- روشهای ارتباطی
- حل تضادها و کشمکشها
- تغییر و نحوه به وجودآوردن آن
- تنظیم قراردادهای کاری
- حکمت
- قاطعیت
- پویایی گروه
- ارزشیابی عملکرد
- روش تدوین اهداف ومقاصد
- روش تنظیم گزارشها
- روش مصاحبه
- تجزیه وتحلیل و آمار
هدفهای آموزشی برای مدیران شامل اهداف زیر است :
- هدفهای اجتماعی
- هدفهای سازمانی
- هدفهای کارکنان .
ادامه مطلب