تفاوتهاي فردي، اساس چالشهاي مديريتي و ارتباط به شمار مي آيد، چرا كه هرگز دو انسان به هم شبيه نيستند. در سازمانها يكي از چالشهاي مديران، كار با افرادي است كه تنوع گسترده اي از خصايص شخصي را نشان مي دهند.
دراين سمينار كه دكتر سيدمحسن فاطمي استادايراني دانشگاه بريتيش كلمبيا سمت سخنران را به عهده داشت، ضمن ارائه ديدگاههاي عمومي درمورد شخصيت و ابعاد روانشناختي، به تحليل زمينههاي كاربردي اين ديدگاهها در حوزه مديريت پرداخت. عناوين مطرح شده در اين سمينار كه طي دو جلسه و در محل سازمان مديريت صنعتي برگزار شد به اين شرح است:
_ تعريف شخصيت
_ نظريه خصايص
_ نظريه روانپويشي
_ نظريه انسانگرا
_ نظريه ائتلافي
_ كاربردهاي شخصيت شناسي در حوزه مديريت و در راستاي تعالي سازماني.
باتوجه به محدوديت فضاي بخش گزارشهاي داخلي، سعي شده است در اين گزارش ضمن تعريف شخصيت و نظريه هاي مربوط به آن، ابعاد كاربردي آن نيز موردتاكيد بيشتر قرار گيرد.
ادامه مطلب
بیشتر افراد این توصیه را شنیده اند که باید هوشمندانه تر کار کنند و نه سختکوش تر ، اما هنوز تعداد کمی واقعاً از این توصیه پیروی می کنند. این روزها اکثریت صاحبان تجارت و مدیران برای دستیابی به اهدافشان ساعتهای طولانی مشغول کار هستند. اگر شما مجبورید برای تکمیل کارتان ساعتها بیشتر از یک روز عادی کاری کارکنید. این امر نشان می دهد شما کار را به گونه ای اشتباه انجام می دهید. در اینجا 5 استراتژی برای کمک به شما در هوشمندانه کار کردن بجای سختکوشی را بیان می کنیم:
ادامه مطلب
دانلود:
بي شك براي شما هم پيش آمده است كه مسئول تدوين صورت جلسه كامل و دقيقي براي يك جلسه شده باشيد. معمولا هنگام تدوين اولين صورت جلسه امكان توجه به تمام زواياي تنظيم يك صورت جلسه مناسب سخت است، چرا كه صورت جلسه مورد نظر بايد علاوه بر اينكه اهداف و نيازهاي جلسه را برآورده مي نمايد بتواند بعنوان مرجع مناسبي در آينده نيز مورد استناد قرار گيرد.
اگر در خود صبر و حوصله كافي سراغ داريد، مي توانيد با خواندن اين دست نوشته و مرور مستمر آن قبل از تدوين صورت جلسات آتي، دانش كافي براي تدوين صورت جلسات رسمي را آموخته و با نوشتن حداقل ده صورت جلسه با توجه به مباني مطرح در اين دست نوشته، به مهارت كافي در تدوين يك صورت جلسه مناسب دست يابيد. بدين منظور كافيست پنج گام تشريح شده را به ترتيب مدنظر قرار
ادامه مطلب
يكي از راههاي تشويق خوبي ، خواستن خوبي است . غالباً آن را به دست مي آوريد ! به آن توجه كنيد . درباره آن از واژه اي زيبا استفاده كنيد ، درباره آن صحبت كنيد و درباره آن بنويسيد .
ولي هميشه در جمع تشويق كنيد و در خلوت توبيخ . شما مي توانيد بيان كلمه اي محبت آميزموجب شويد ، كار بيشتري انجام شود تا آنكه ابتدا زور و سر نيزه و سپس كلمه محبت آميز !
و بخاطر داشته باشيد كه هيچ چيز به آن اندازه به كسي انگيزه نمي دهد كه مشاهده كند مافوق او هم ، صادقانه كار مي كند .
آموزشي كه تغييري را ايجاد نكند مانند چتر نجاتي است كه در نزديك زمين باز شود .
_________________
آنجايي كه بحث كردن بي فايده است ، بهتر است قانع شويم .
_____________________
هميشه يك تشكر ساده و سريع از دو صفحه نامه سپاسگزاري كه يك هفته بعد فرستاده شده است موثرتر بوده است .
_________________
مهم تر است .
_________________
به مشكلات گرسنگي بدهيد ، به فرصتها غذا .
_________________
مهارتها كافي نيستند آنچه كه تفاوت ايجاد مي كند نگرش شماست .
حتي بر روي مداد رؤسا هم پاك كن وجود دارد . همه ما اشتباه مي كنيم . از اينكه دچار اشتباه شويد نترسيد . ما هميشه نمي توانيم بدون اشتباه باشيم .
كسي كه فقط بتواند ۶۰٪ از مواقع درست عمل كند و البته آنقدر هم سريع باشد كه بتواند آن
۴۰٪اشتباهات را هم اصلاح كند ، شخص موفقي به شمار مي رود و نكته آن است كه مردم براي شخصي كه اشتباهات خود را با خوشرويي مي پذيرد و قبول مي كند ، احترام زيادي قائلند و اين از نشانه هاي يك انسان بزرگ است .
ضرب المثل آگراوال مي گويد :
- اغلب مردم دوست دارند كاري را كه علاقه دارند انجام دهند و نه كاري را كه بايد انجام بدهند .
اين تقريباً يك روال عادي در اداره جات است . به همكار خود بگوئيد كه كاري را انجام دهد و زمانيكه منتظر نتايج كار هستيد متوجه مي شويد كه او مشغول به انجام كار ديگري است . فقط به اين دليل كه او علاقمند است كار ديگري را انجام دهد و نه كاري را كه از او خواسته شده و بايد انجام دهد .
براستي چرا انسانها اين چنين رفتار مي كنند؟ آيا قسمتي از طبيعت انسان است ؟ شايد بياييم مسئله را طور ديگري مورد بررسي قرار دهيم . چرا يك نفر بايد بر خلاف آنچه كه ما از او مي خواهيم رفتار كند ؟
خوب بچه ها معمولاً دوست دارند چيزهايي را كه ما آنها را از آن بر حذر مي داريم انجام دهند ، اما اين مسئله در مورد بزرگسالان هم اتفاق مي افتد ، البته زمانيكه آنها را به درستي راهنمايي نمي كنيم و مهمتر آنكه به درستي در آنها انگيزه ايجاد نمي كنيم .
تعلل ، دزد وقت است . عادت به تعويق انداختن كارهاي مهم ، ساعتهاي شما به طرف موفقيت و پيشرفت را مي ربايد .
فراموش نكنيد كه بزرگترين آتش سوزي هاي جهان را به موقع ، مي توان با يك ليوان آب خاموش كرد . چرا زمانيكه كار در دستمان است و مي توانيم آن را انجام بدهيم ، به آن بي توجهي كرده و بگذاريم بعداً با وزن سنگين خود ما را له كند ؟ به هدر ندادن زمان به نفع شماست .
با تمام توان و همچنين شوق و ذوق به كار حمله كنيد و به دل كار برويد ، سپس از مشاهده لياقت و كارايي خود خوشحال و متعجب خواهيد شد .
يك سفر هزار مايلي با يك قدم كوچك شروع مي شود . قدم برداريد . سستي و تنبلي را در پشت سر جا بگذاريد . به مايل هايي كه در زير پاهاي شما ناپديد مي شوند ، نگاه كنيد . همين آلان شروع كنيد!
امروزه ما در دنيايي زندگي مي كنيم كه ناگزيرازارتباط وبرخورد با ديگران هستيم آنچه مسلم است كه هيچ كس قادر نيست بدون كمك ومساعدت وارتباط با ديگران ، نيازهاي معمولي خود را برطرف سازد .حال سئوالي كه اينجا مطرح مي شود اين است كه چگونه بايد با ديگران ارتباط برقرار كنيم وجهت افزايش اين ارتباط چه كارهايي بايد انجام دهيم يا اينكه چه كارهايي نبايد انجام دهيم.
در معاشرت بايد با روي گشاده ونرمي ومهرباني با همه رفتار نمود وتند خويي با هركس كه باشد بد است .اگر خود را در سطح ديگران قرار دهيم واز زبان آنها براي انتقال نقطه نظرهاي خود استفاده كنيم ،اغلب به نتيجه دلخواه مي رسيم وبا ديگران در سطح خود آنها ظاهر شدن همان برقراري ارتباط موثرمي باشد .بعضي ها گمان مي كند كه ارتباط فقط شامل حرف زدن ،نوشتن ويا بحث كردن است ، اينها از عناصر مهم ارتباطي هستند ولي در واقع ارتباط را رفتاري مي گوييم كه پيامي در خود دارد كه توسط طرف مقابل ما درك مي شود، خواه شفاهي باشد يا غير شفاهي ،آگاهانه يا ناآگاهانه ، عمدي و…. ولي اگر ادراك شود ،جنبه پيام ارتباطي پيدامي كندوهمين عدم درك پيام رابطه رامختل،معشوق ونارسامي سازد. ارتباطات عامل ومنشا بسياري از شاديها وغصه ها و رنجها زندگي است ، زندگي شاد ، زندگي سرشار از دوستي است . روشن است كه با افراد متفاوت ، رفتارهاي متفاوتي خواهيم داشت تاكيد بر خصوصيات مشترك ارتباط را موثر مي كند ، ما انسانها با يكديگر مشتركات فراوان داريم ،با كمي تمرين مي توان خود را همراه ديگران بيابيم و با آنها دوست وهم راي شويم.
.
ادامه مطلب
انگیزه در کار وسیله به حرکت در آوردن شخص است.آدمی بدون انگیزه نمیتواند کاری را به پایان برساند و هدفی را دنبال کند.انگیزه٬قدرت ابداع بالقوه و نهفته در فرد را به فعالیت می رساند.توجه و بکار گرفتن انگیزه ساده ترین و پیچیده ترین وظیفه مدیریت است.انگیزش نوعی تنش درونی است و بکارگیری آن تنش را کاهش می دهد.مازلو برای نیازهای انسانی٬ سلسله مراتب یا نردبانی قائل است که بر مبنای آن هر گاه نیاز سطح پایین ارضا شود٬نیازهای سطح بعدی فعال می شود. بدین ترتیب نیازها در افراد در حال تغییر و تحول هستند.در پی ارضای نیازهای فیزیولوژیک در انسان نیازهای ایمنی و پس از نیاز مقبولیت اجتماعی فعال می شوند بیشتر محققان توافق دارند یکی از نیازهایی که ما بخاطر آن تلاش میکنیم عبارت از این است که «خودمان باشیم» یعنی فردی باشیم که شایستگی بودن آن را داریم.انگیزه داشتن در کار باعث می شود که پر کاری و علاقه مندی در کار به شکل عادت روزانه درآید.این ویژگی در مدیریت صنعتی ژاپن به وضوح قابل مشاهده است.مدیریت مذکور موفق شده است تا جوان کاری را در قشرها و گروه های مردم ان کشور بالا ببرد و با القای این احساس که کار اجتماعی جنبه شخصی و خانوادگی دارد٬دلبستگی نزدیکی در آنان نسبت به کار بوجود آورد.این هنرمندی در کار مدیریت باعث شده که توسعه به سبک و سیاق ژاپن در جهان مورد توجه و اقبال قرار گیرد.
((گزیده سخنرانی دکتر علی شایق در نخستن کنفرانس توانمندسازی منابع انسانی))
موضوع سخنرانی:نقش هاي نوين مديران منابع انساني در سازمان هاي پيشرو
ادامه مطلب را کلیک کنید
ادامه مطلب
ارزشيابي عملكرد قوي ترين وسيله در دست سرپرستان است. براي بسياري از سرپرستان و كاركنان، صرفنظر از حوزه كار و فعاليت، زمان ارزشيابي مي تواند زمان سرخوردگي، ترس و فرصت از دست رفته باشد. اگر ارزشيابي عملكرد خوب تهيه و مديريت شود مي تواند كارمندان برتر را تقويت و كارمندان متوسط را به سطح بالاتري ارتقا دهد. علاوه بر اين، ارزشيــابـي هــاي قوي مي تواند موجب شود تا كاركنان ضعيف از عملكرد شغلي خود ديد واقع بينانه اي به دست آورند و از فرصتهاي اصلاح و بهبود عملكرد خود آگاهي يابند. براي يك سرپرست اثربخش نه فقط داشتن عناصر يك ارزشيابي خوب حائز اهميت است بلكه بايد بداند چگونه آن را انجام دهد و از آن استفاده كند. سرپرستان سطح پايين براي اثربخش باقي ماندن بايد پيوسته مهارتهاي ارزشيابي خود را بهبود بخشند.
براي سرپرستاني كه عملكرد را ارزشيابي مي كنند هيچ چيز ياس آورتر از اين نيست كه احساس كنند به موضوعهاي مهمي توجه نداشته يااينكه از نظرشان پنهان مانده اند. هيچ چيز نمي تواند روحيه يك كارمند را سريع تر از اين احساس كه به كيفيت كارش توجه نشده، يا سرپرست علائق منطقي اورا ناديده گرفته است، بشكند. فراتر از همه، ارزشيابي عملكرد يك ارتباط دوجانبه است، اگر سرپرستان ده گام را در تهيه، انجام و پيگيري ارزشيابي رعايت كنند، ارتباط تقويت و موجب افزايش خشنودي، قدرت و اثر آن مي گردد.
ادامه مطلب
در بسياري مواقع مديران و سرپرستان براي رهاشدن از دست كاركنان خود ، قول هايي پوچ و توخالي به آنان مي دهند ،«بله ،بله ، حتماً . حالا برگرد سركارت». آنان با گفتن اين گونه جملات ،كاركنان را موقتاً آرام كرده ، ولي حرف هاي خود را جدي نمي گيرند . اين گونه رفتارها ،گاهي اوقات ضربه هاي روحي سنگين و جبران ناپذيري به كاركنان وارد مي آورد . يكي از بهترين روش ها براي اطمينان از عدم فراموشي قولي كه داده ايد ، اين است كه بيش از حد به كاركنان قول ندهيد . قول هايي را كه داده ايد يادداشت كنيد ، با اين كار مطمئن خواهيد بود كه آنها را فراموش نخواهيد كرد .
براي اينكه موقتاً از دست كاركنان تان رها شويد ، قولي به آنان ندهيد كه قصد عمل به آن را نداشته باشيد . اگر به كاركنان خود قولي داديد ، حتماً به آن عمل كنيد .
تشكر و قدرداني از كاركنان ، موجب جلب اعتماد و بر انگيختن حس همكاري آنان مي شود . هر گاه كه كاري قابل تقدير انجام مي شود ،به هيچ وجه در ارسال تقديرنامه و ابراز مراتب قدرداني تعلل نكنيد .
سرپرست ما بهترين سرپرست دنياست ،چون هميشه از كاركنان به خاطر انجام كارها تشكر مي كند . من هم عاشق چنين اخلاقي هستم .
اول وقت به هنگام ورود به محل كار ، حتي اگر از موضوعي ناراحتي و رنجيده بوديد ، لبخند بزنيد و با تمامي كاركنان خوش و بش كنيد . در صورتي كه در آغاز كار برخورد خوبي با كاركنان نداشته باشيد و به احوال پرسي آنان با بي ميلي و بدون گشاده رويي جواب دهيد ، افكارشان به هم ريخته و ضربه روحي خواهند خورد .
((هميشه با كاركنان صميمي بوده و به آنان احترام بگذاريد ))
تعريف تيم
تيم عبارتست از يك گروه دو يا چند نفره از افراد كه بطور مستقيم با يكديگر تعامل برقرار مي كنند و به منظور رسيدن به هدف ، كارها را هماهنگ مي نمايند . در تعريف فوق سه نكته وجود دارد
۱- اول آنكه حداقل دو نفر بايد حضور داشته باشند .
۲- اعضاء بايد بطور منظم تعامل برقرار كنند و كارهايشان را بصورت هماهنگ انجام دهند .
۳- اعضاء بايد داراي هدف مشترك باشند .
دو حادثه مهم باعث شد كه تيمهاي كاري بطور وسيع مورد استفاده قرار گيرند . اين دو حادثه نتايج ، مطالعات هاثورن ( ظهور مكتب روابط انساني در مديريت ) و تجربيات اروپاييان از گروههاي مستقل كاري بود . تا قبل از آن تيمهاي كاري صرفا" در حوزه هاي ورزشي و نظامي مورد استفاده قرار مي گرفتند . بعد از آن دو حادثه كم كم شوق استفاده از تيمهاي كاري فروكش كرد تا اينكه در دهه 1980 تيمهاي كاري مجددا" توجه صاحبنظران را به خود جلب كرد .
امروزه تجربه كار تيمي اين امكان را فراهم ساخته است كه سازمانها انديشه ساختار افقي را عملي سازند . چرا كه تيمهاي كاري شكل تكامل يافته اي از مديريت مشاركتي هستند كه بر مبناي ميزان نفوذي كه در فرايند تصميم گيري دارند به درجه هاي مختلفي تقسيم مي شوند . مهمترين مزيت تيمهاي كاري اين است كه آنها مي توانند در رابطه با نيازهاي محيط به سرعت از خود واكنش نشان دهند . سريعتر تصميم بگيرند و مشتريان را راضي نمايند . كاركنان و اعضاي تيم از روحيه بهتري برخوردار و همگي در همه كارهاي گروه درگير مي شوند . هزينه هاي سربار اداري كاهش مي يابد زيرا تيمها وظايف مديران را هم انجام مي دهند . تيمهاي كاري موجب بهبود كيفيت زندگي كاري مي شوند و در ارتقاي عملكرد رقابتي نيز سهم بسزايي دارند
عوامل حياتي در موفقيت تيم
پيترز و كاپينز ( 1997 ) استدلال كرده اند كه تيمها مي توانند به شرط تامين نيازهاي عمده خود ، موفق باشند . مهمترين اين عوامل حياتي موفقيت عبارتند از :
۱. تشويق و پايداري
۲. تغيير فرهنگي
۳. آموزش
۴. حمايت خارجي
همچنين بيرلين و همكاران ( 1997 ) موفقيت يا شكست تيم را وابسته به متغيرهاي زمينه اي ( وضعي ) مي دانند . به زعم آنها ، اين زمينه شامل شبكه اي از سيستمهاي حمايتي است كه تيم را احاطه كرده اند . كه اين سيستمهاي حمايتي عبارتند از :
۱. حمايت مديريت ارشد از مفهوم كار تيمي بطور رسمي و غير رسمي
۲. حمايت سرپرست مستقيم
۳. تعيين هدفها و اولويتهاي گروهي
۴. نظامهاي ارزيابي عملكرد ( روشهاي سنجش افراد و گروهه )
۵. نظامهاي آموزشي ( آموزش رسمي و فرصتهاي يادگيري غير رسمي )
۶. نظام پاداشها ( از طريق پرداخت به عملكرد تيمها )
۷. نظام يكپارچه سازي ( ابزار و روشهايي كه به هماهنگي ميان اعضاي گروهها و نيز ميان خود گروهها مي پردازد )
۸. ساختار سازماني
از طرفي ديگر ، نتيجه بررسيهاي بيگز نشان ميدهد كه سازمانها به دلايل زير ممكن است در نهادينه ساختن تيمهاي كار ي ناموفق باشند :
الف – وجود رهبران تيمي كه از مهارتهاي لازم برخوردار نباشند
ب – حاكم بودن مديريت سنتي ( كه تفويض اختيار و قدرت سازماني را بر اساس ديدگاه سنتي پياده مي كنند )
ج – فرهنگ سازماني ، در سازماني كه توانايي و تمايل كاركنان ( از لحاظ سطح دانش و فكر افراد ) در سطح پايين باشد ، در آنصورت ايجاد ساختار مبتني بر تيمهاي كاري مستلزم تغيير بنيادي در بينش و پيش فرضهاي افراد است و همچنين مديريت عالي سازمان بايستي از طريق آموزش و ... تمايل و توانايي را در افراد جهت انجام كارهاي تيمي ايجاد كند
مراحل شكل گيري تيمهاي كاري
تعدادي مدل براي توصيف فرايند ايجاد گروهها ارايه شده است . اين مدلها را ميتوان به تيمها تيز تعميم داد . پس از ايجاد فرايند تيم سازي كه قبلا" به آن اشاره شد ، لازم است كه تيمها فرايند تكاملي خود را بگذرانند . بر اساس مدل توكمن چهار مرحله ايجاد گروه عبارتست از:
۱- شكل گيري FORMING
شكل گيري مرحله اي است كه گروه براي اولين بار دور هم جمع مي شوند . همه افراد مودب و غير فعال اند . تضاد بندرت بطور مستقيم مشاهده مي شود و افراد بيشتر متكي به كساني هستند كه به سان رهبر ظاهر مي شوند .
۲- طوفان زايي STORMING
طوفان زايي مرحله بعدي است كه شخصيتها با هم اصطكاك پيدا مي كنند . هيچكس براحتي نكته اي را نمي پذيرد . از همه مهمتر ، ارتباطات بسيار كمي اتفاق مي افتد و هيچكس گوش شنوايي ندارد و بعضي افراد هنوز تمايلي به گفتگوي آزاد ندارند
۳- هنجارسازي NORMING
بعد از اين دو مرحله ، نوبت به هنجار سازي مي رسد . در اين مرحله زير گروهها منافع گروهي را تشخيص مي دهند و منازعات درون گروهي كاهش مي يابد . هر كسي در بيان نقطه نظرات خود احساس ايمني مي كند و مباحث براحتي در گروه دنبال مي شود . در اين مرحله روشهاي كاري وضع مي گردند و گروه آن را به رسميت مي شناسد
۴- عمل انجام پذيريPERFORMING
رسيدن به اين مرحله ، حد اعلاي تكامل كار گروهي است . در اين مرحله گروه سيستمي را وضع كرده است كه اجازه مي دهد نقطه نظرها آزادانه و بدون معذوريت مبادله شود و در درجه بالايي از حمايتهاي درون گروهي براي تصميم گيري شكل گيرد . البته بايد توجه داشت كه در اين مرحله خطر گروه انديشي وجود دارد .
نكته مهمي كه در مراحل شكل گيري تيم مي توان به آن اشاره كرد ، اين است كه تيمها فرايند تكامل خاص خود را دارند . اين فرايند وقتي كامل مي شود كه نقش رهبري تيم به موازات بلوغ تيمي از حالت اقتدارگرايي به هماهنگ كنندگي عوض شود .
مشخصات تيمهاي موثر
ادگار شاين ( EDGAR SHEIN ) ويژگيهاي تيمهاي موثر را عبارت مي داند از :
۱. اعضاي تيم براي رسيدن به هدف مشترك و روشن تلاش مي كنند .
۲. تمامي اعضاي تيم در ميان نظراتشان احساس آزادي مي كنند و در تصميم گيري ها و مباحث تيمي مشاركت مي نمايند
۳. اعضاء به يكديگر اعتماد دارند .
۴. رهبري تيم در موقعيتهاي مختلف تغيير مي كند . وقتي نياز به رهبر احساس مي شود ، هر فرد آزاد است براي اينكار داوطلب شود .
۵. تصميمات با مشورت اعضاي گروه اتخاذ مي شود
۶. وقتي مشكلاتي به وجود مي آيد ، اعضاي تيم بر روي حل مساله متمركز مي شوند ، نه علايم و عوارض آن .
۷. اعضاي تيم در مواقع حل مساله و انجام فرايندهاي كاري انعطاف پذير هستند .
۸. اعضاي تيم رشد مي كنند و از اقداماتي كه منجر به رشد افراد مي شود ، حمايت مي کنند .
منبع: اينترنت
مقدمه
امروزه پیشرفت و توسعه کشور ها ، سازمانهاو موسسات کوچک و بزرگ درگرو علم و دانش بشری است . افزایش علم و دانش و تغییرات پرشتاب سبب شده است که سازمانها، آموزش وپرورش را در راس برنامه های خود قرار دهند. زیرا آموزش و پرورش یکی از مهمترین عوامل توسعه کشورهاست .زیربنای توسعه کشورها و سازمانها باخلاقیت و نوآوری منابع انسانی مرتبط است . درسازمانهای بهداشتی - درمانی که رسالت حفظ،تامین و نگهداری ، اعتلای سلامت ، کنترل وپیشگیری از بیماریها را برعهده دارند، این نیازبیشتر احساس می شود.
آموزش و پرورش در سازمانهای بهداشتی -درمانی از دو دیدگاه آموزش کارکنان و آموزش مدیران برای بهسازی منابع انسانی مدنظر قرارمی گیرد.
با این منطق که یکی از اجزاء مهم سازمانهای بهداشتی - درمانی ، مدیریت است و مدیر کلیدحل بسیاری از مشکلات تلقی می شود. مدیران خدمات بهداشتی - درمانی علاوه بر داشتن وظایف عام مدیریت نظیر برنامه ریزی ،سازماندهی ، هدایت و کنترل ، نوآوری و انگیزش ، هماهنگی و بودجه بندی و... دارای وظیفه ای مهم تر هستند. آنها باید پاسخگوی نیازها و تقاضاهای بهداشتی - درمانی افرادجامعه بوده و در نجات جان و یا ارتقاء سلامتی آنها بکوشند. و این موضوع بر حساسیت واهمیت کار آنها می افزاید. نظر به ماهیت پویا،زنده و متحول بهداشت و درمان باید مدیران این بخش بتوانند خود را با تغییرات و پیشرفتهاهماهنگ و همگام سازند. توسعه روشهای آموزش و پرورش مدیران گامی در افزایش آگاهی مدیران و بهره دهی سازمانهای خدمات بهداشتی - درمانی است .
در سالهای اخیر به توسعه و پیشرفت مدیریت توجه بسیاری شده و طی برنامه های آموزشی سعی شده که مدیران و صاحبان مقام ،تحت آموزشهای ویژه قرار بگیرند تا بتوانند بازیردستان ، مصرف کنندگان ، مددجویان و سایرافراد جامعه ارتباط برقرار سازند. زیرا نتایج مطالعات عدم رضایت از مبانی قدرت را به دست می دهد. بنابراین توسعه روشهای آموزش وپرورش مدیران گامی در افزایش آگاهی آنها وبهره دهی به سازمانهای بهداشتی - درمانی است . محتوای آموزش مدیران باید برمبنای نیاز آنها واهداف سازمان تنظیم گردد.
موضوع هایی را که باید در آموزش مدیران گنجانیده شود شامل عناوین ذیل درنظرگرفته اند:
- نظام سیاسی
- علم اقتصاد
- عوامل فرهنگی ، عاطفی موثر بر رفتار
- اتحادیه های صنفی
- شیوه ها و روشهای کارگزینی
- تصمیم گیری
- روشهای ارتباطی
- حل تضادها و کشمکشها
- تغییر و نحوه به وجودآوردن آن
- تنظیم قراردادهای کاری
- حکمت
- قاطعیت
- پویایی گروه
- ارزشیابی عملکرد
- روش تدوین اهداف ومقاصد
- روش تنظیم گزارشها
- روش مصاحبه
- تجزیه وتحلیل و آمار
هدفهای آموزشی برای مدیران شامل اهداف زیر است :
- هدفهای اجتماعی
- هدفهای سازمانی
- هدفهای کارکنان .
ادامه مطلب
مقدمه
حل مشکل مهارتی است که برای هر فرد در هر جنبه از زندگی لازم است. به ندرت ساعتی سپری می شود بدون آنکه یک فرد با نیاز به حل نوعی مشکل روبرو نشود. شغل مدیر به طور ذاتی حل مشکل است. اگر در سازمان مشکلاتی نبود، نیازی به مدیران هم نبود. بنابراین، تصور یک حلال مشکلات فاقد صلاحیت به عنوان یک مدیر موفق سخت است. دو روش حل مشکل وجود دارد:- حل عقلایی مشکل
- حل خلاقانه مشکل
حل عقلایی عبارت از نوعی حل مشکل است که مدیران هر روز به طور مستمر در بسیاری از موارد به کار می گیرند. حل خلاقانه مشکل کمتر رخ می دهد، زیرا توانایی حل خلاقانه مشکل قهرمانان را از بزدلان، حرفه های موفق را از ناموفق، مدیران کامیاب را از مدیران سرگردان جدا می کند و می تواند اثر شگرفی بر کارایی سازمان داشته باشد.
حل خلاقانه مشکل
درحل مشکلات به طور خلاق دو کار عمده برای تراوش یک ذهنیت خلاق باید صورت گیرد:
- بهبود بخشیدن به تعریف مشکل: یعنی مشکلات سازمان که غالبا" در هاله ای از ابهام بوده و افراد شناخت دقیقی نسبت به خود ساختار مشکل و پیچیدگیهای فنی آن ندارند تشریح شده تا افراد با داشتن یک آشنایی دقیق و بینش روشن افکار نو و بکر خود را مطرح سازند.
- بهبود بخشیدن در ایجاد راه حلهای دیگر: منظور از این بحث ایجاد زمینه مناسب در استفاده از راه حلهای گوناگون و سوای از راهحلهای مرسوم که این کار اساس خلاقیت و نوآوری است. کلیشه ای عمل کردن یکی از موانع خلاقیت است. هریک از دو فرایند مذکور به خودی خود، شامل مراحل جزیی تری هستند:
بهبود بخشیدن به تعریف مشکل که شامل:
- ناآشنا را آشنا و آشنا را ناآشنا کنید
- تعاریف را بسط دهید
- تعریف را وارونه کنید.
بهبود بخشیدن در ایجاد راه حلهای دیگر که شامل:
- قضاوت را به تاخیر بیندازید (اولین راه حل بهترین راه حل)
- راه حلهای موجود را گسترش دهید
- خصلتهای غیرمرتبط را ترکیب کنید.
ادامه مطلب
آیا تاکنون از خودتان پرسیده اید ، چرا اکثر کارمندان من نمی خواهند ریسک کنند؟ شاید به این دلیل است که گاهی اوقات آن ها سعی کرده اند ولی با شکست مواجه شده اند ، یا این که خیلی مقرراتی هستند و یا این که خیلی
محافظه کارند . حتی وقتی کارمندان در یک کار پرمخاطره موفق می شوند ، ممکن است نگرانی نتیجه ی کار باشند .
مدیران باید به این نکته توجه داشته باشند که هر کسی ممکن است اشتباه بکند . بهترین مدیران می دانند که ایجاد روحیه ریسک پذیری در کارمند قسمتی از برنامه کمک به کارمند در محیط کار می باشد . لذا برای شما به عنوان
مدیر و سرپرست سازمان تشویق و حمایت رفتارهای ریسک پذیری هوشمندانه کارمندان از اهمیت بسزایی برخوردار است . بنابراین چگونه می توان فرهنگی ایجاد کرد که با آن بتوان کارمندان را تشویق کرد تا ریسک های هوشمند اختیار کنند و از انجام آن احساس راحتی کنند؟در اینجا از برخی ایده های مورد نظر سخن به میان آورده ایم :
به کارمندان بگویید ریسک یک واژه ای چهار حرفی لازم برای موفقیت است
ریسک کردن محاسبه شده و خلاق می تواند باعث بهبود وضعیت هر سازمانی شود . این موضوع بدان مفهوم است که مدیران و سرپرستان باید به کارمندان خود کمک کنند تا آن ها راه های جدیدی برای انجام کارشان پیدا کنند ، اصلاحات لازم در سازمان به وجود آورند و آن ها را در ریسک کردن تشویق و حمایت کنند .
کارمندان را در ریسک کردن حمایت کنند
به کارمندان اجازه دهید نقشی فعال در تصمیم گیری های ریسک دار داشته باشند .
به کارمندان یاد دهید که چگونه و در کجا ریسک کنند یا از ریسک کردن پرهیز کنند . به دنبال فرصت ها و معیارهایی باشید که بتوانند اهداف بالقوه و بالفعل تبدیل کنید . و آنگاه تصمیم بگیرید کدام ریسک ارزشمند است .
رفتار ریسک کردن را به عنوان یک رفتار آموختنی تشویق کنید
ریسک کردن چیزی است که گام به گام و در اثر گذشت زمان آن را می آموزیم . به کارمندان خود یادآوری کنید که در آنچه که در زندگی روزانه انجام می دهیم از همه بیش تر ریسک وجود دارد ، مثل ازدواج کردن ، خرید
یک اتومبیل جدید ، داشتن بچه ، خرید خانه ، تغییر شغل ، یا مهاجرت به شهر دیگر .
در اثر گذر زمان هر چه بیش تر ریسک کردن را یاد بگیریم و هر چه بیش تر خود ریسک ها بزرگ باشند ، به راحتی خواهیم توانست به موفقیتی برسیم که یک سازمان و کارمندانش را اداره کنیم .
برگرفته از ماهنامه مدیریت دانش
ادامه مطلب
مقدمه
امروزه داشتن كاركنان انعطافپذير، ماهر، و چند مهارت، شايد براي هر مدير و بهطوركلي براي هر سيستم يك آرزو باشد. وجود اينگونه افراد در جريان فعاليتهاي هر مجموعهاي ميتواند موجبات تسهيل و تسريع در امور و صرفهجويي در زمان و حتي در منابع را فراهم آورد. اما چگونه ميتوانيم صاحب چنين نيروهايي در سازمان شويم‚ راهكارهاي مختلفي براي تحقق اين هدف وجود دارد كه يكي از اين راهكارها چرخش شغلي افراد است.
اگر بتوان افراد را در مشاغل هم خانواده و همگون كه با آنها آشنايي دارند، جابجا كرد، گردش شغلي ايجاد ميشود. بهواسطه اين كار افراد با مشاغل بيشتري آشنا شده و در كار خود از تنوع و گوناگوني بالاتري برخوردار ميگردند و انگيزه كار در آنان تقويت ميشود.
ادامه مطلب
مفاهيم توانا سازي
» تواناسازي فرايند قدرت بخشيدن به افراد است. در اين فرايند به كاركنان خود كمك مي كنيم تا حس اعتماد به نفس خويش را بهبود بخشند و بر احساس ناتواني و درماندگي خود چيره شوند. توانا سازي در اين معني به بسيج انگيزه هاي دروني افراد مي انجامد. (وتن و كمرون، 1996). توانا سازي همچنين تشويق افراد به مشاركت بيشتر در اتخاذ تصميم هايي كه بر فعاليتهاي آنان تاثير گذار است. از اين طريق مي توانيم فرصت هائي را براي افراد فراهم آوريم تا نشان دهند كه مي توانند ايده هاي خوبي آفريده و به آن جامه عمل بپوشانند (جان اسميت، 2000، ص1 ).
» تواناسازي به اين معنا است كه افراد را به طور ساده تشويق كنيم تا نقش فعال تري در كار خود ايفا كنند و تا آنجا پيش روند كه مسئوليت بهبود فعاليتهاي خويش را بر عهده بگيرند و در نهايت به حدي از توان برسند كه بدون مراجعه به مسئول بالاتر بتوانند تصميماتي كليدي اتخاذ نمايند (باقريان، 1381، ص10).
» توانا سازي فراهم آوردن ابزار لازم براي افراد به گونه اي است كه براي آنها قابل فهم باشد و بتوانند از آن در جهت مصالح خود استفاده كنند ( نيكل، 1995، ص 155 ).
» در فرهنگ لغت وبستر از توانا سازي به عنوان تفويض اختيار يا اعطاي قدرت قانوني به سايرين تعبير شده است. ”كانگر” و“كاننگو” معتقدند هر گونه استراتژي يا تكنيك مديريتي كه به افزايش حق تعيين سرنوشت و كفايت نفس كاركنان منجر شود توانا سازي آنها را در پي خواهد داشت.
» فرهنگ لغت آكسفورد نيز فعل توانا سازي را به عنوان توانا ساختن و به معناي ايجاد شرايط لازم براي بهبود انگيزش افراد در انجام وظايف خويش، از طريق پرورش احساس كفايت نفس تعريف كرده است. با توجه به موارد ياد شده هر چند تفويض اختيار پايه اصلي فرآيند توانا سازي كاركنان به شمار مي آيد، اما براي تحقق كامل آن شرايط ديگري نيز لازم است. بنابراين توانا سازي فرايندي است شامل دو مرحله:
1- فرآيند تقويت عزت نفس اعضاي سازمان، از طريق شناسايي و معرفي شرايط و عواملي كه احساس عدم برخورداري از قدرت را در افراد موجب شده.
ادامه مطلب
۱-عوامل نهفته در پشت هر رفتار را شناسايي کنید.
2- از توانايي کارکنان در واگذاري کار اطمینان کسب کنید.
3- تأخیر در تحقق یک نیاز، فرد را نسبت به آن نیاز حساس تر می کند.
4- صرف برآورده ساختن نیازهاي اولیه افراد، الزاما به معنی انگیزش آنان براي فعالیت مطلوب نیست.
5- سطوح مختلف نیروهاي تاثیرگذار بر افراد را بشناسید.
6- کارها را متنوع، مفید و کامل به افراد محول کنید.
7- به افراد آزادي عمل بدهید و مسئولیت بخواهید.
8- سطح مطلوب کار مورد نظر را تعریف کنید.
9- به طور منظم با کارمندان خود دیدار و گفتگو توجه کنید.
11- کارهاي افراد را ارزشیابی، نقد و بررسی نمایید.
12- سعی کنید سلسله مراتب سازمان را بر اساس انگیزش افراد تنظیم کنید.
13- جنبه هاي مثبت عملکرد افراد را شناسايي و تقویت کنید.
14- از تشویق هاي کلی و مبهم پرهیز کنید. تشویق را متوجه یک کار مشخص کنید.
15-از تحقیر افراد و برخورد با افراد به جاي کار آنها، خودداري کنید.
16- انتقاد و تشویق باید جدا از هم و با روشنی صورت پذیرد.
17- انتظارات خود را از افراد دائما بالا ببرید.
18- انتقادات را با پیشنهادات روشن و مشخص همراه کنید.
19- از درد دل کردن با افراد پرهیز کنید. هیچ کمکی به ایجاد انگیزه نمی کند.
20- از افراد توانا الگو بسازيد، لیکن افراد را در مقایسه تحقیر نکنید.
21- براي اصلاح و بازرسی کارهاي جاري، برنامه ریزي نمایید تا کارکنان از کنترل منطقی اطمینان حاصل
کنند.
22- افراد را از اخرین اخبار و اطلاعات در مورد کارشان باخبر کنید.
23- اهداف شرکت را دائما بطور واضح بیان کنید.
24- افراد را در رضایت خاطر ناشي از موفقیت هاي کارشان سهیم کنید. سعی کنید موفقیت را به همکاران
خود نسبت دهید.
25- در سختی ها خوددار باشید و هرگز از تشویق افراد ساعی دست برندارید.
26- به ادراک افراد از امور توجه کنید نه صرفا ادراک خودتان.
27- براي ارتقاء و پاداش در حد اختیار خود اقدام کنید.
28- روابط دوستانه را در محیط کار توسعه دهید.
29- کارکنان را یاري کنید تا تمام توان خود را در کار، به کار گیرند و از این کار لذت ببرند.
30- از خودتان تصویر فردي با انگیزه و با نشاط را نشان دهید.
31- براي افراد روشن کنید براي کار و شخصیت آنها ارزش قائلید.
هیچ شکی نیست که همگان گاهی اشتباه می کنند ، پس لزومی ندارد به کارمندی که برای اولین بار اشتباهی مرتکب شده است دائم گوشزد کنیم که خطا کرده است .
کارکنان در صورت انجام اشتباه ، احساس شرمندگی کرده و در پی این هستند که اشتباه خود را به هر شیوه ای جبران کنند .
در صورتی که عملکرد ضعیف کارکنان به رخ آنان کشیده شود ، رنجیده شده و تعهد و الزام کاری خود را از دست
می دهند .
این امر باعث می شود تمایلی نداشته باشند که پا را فراتر از کارهای عادی و جاری خود بگذارند .
اشتباهات ، فرصت های خوبی برای رشد و ترقی اند نه بهانه ای برای سرزنش کارکنان .
بجای اینکه اشتباهات آنان را به رخشان بکشید ، بهتر است تمامی ابزار لازم را در اختیارشان قرار داده و تشویق شان کنید که برای بار دوم مرتکب همان خطا نشوند .
حتی در صورت ارتکاب اشتباهی فاحش ، هیچ چیز به اندازه چشم پوشی از آن و دادن فرصتی دیگر نمی تواند موجب جلب اعتماد ، وفاداری و ایثارگری کارکنان شود .
چكيده
يكي از ويژگيهاي دوران معاصر، سرعت و شتابي است كه زندگي و كار به خود گرفته است. براساس ويژگيهاي اين دوره، حتي ادبيات، روزنامهنگاري و اطلاعرساني نيز تغييراتي كرده است. به عبارت ديگر در حوزه داستاننويسي، پس از رمانهاي چند جلدي دهههاي نخست قرن بيستم، شاهد ظهور داستانهاي ميني ماليستي و كوتاه هستيم، در حوزه روزنامهنگاري و اطلاعرساني هم، خبرنويسي و ارائه اطلاعات با كمترين حجم و بيشترين اطلاعات از پيامدهاي روزگار معاصر است. در اين ارتباط، 160 نكته كاربردي و اجرايي در مديريت را براي مطالعه مديران، سرپرستان و كليه افرادي كه به طور مستقيم با انسانها سروكار دارند، ارائه كردهايم كه ميتواند چكيده دهها كتاب و اثر علمي مديريتي در اين خصوص باشد.
لطفا ادامه مطلب را کلیک کنید
ادامه مطلب
علل احساس نياز به كار تيمي
محاسن كار تيمي
معايب كار تيمي
پنج آفت كار تيمي
ده فرمان براي كار تيمي موفق
ادامه مطلب